引導語(yǔ)：什么是背景?就是候選人以往的經(jīng)歷(包括工作時(shí)間、崗位名稱(chēng)、工作職責、教育經(jīng)歷、薪資水平)、他人的評價(jià)等。下面是小編整理的做好背景調查的方法，與企業(yè)的HR分享。
1、職位：擔當什么職務(wù)?
候選人A在簡(jiǎn)歷中寫(xiě)到“2001年3月--2007年3月在B公司任總監”，HR背調后得知“2001年3月至2006年10月任經(jīng)理，2006年11月被任命于總監，2007年3月離職”，A在B公司任總監“4個(gè)月”而非“6年”
從真實(shí)性的角度來(lái)看，A的簡(jiǎn)歷并不假，最多屬于信息不周全，只記錄了離職時(shí)的職位，但“6年”與“4個(gè)月”的差距往往決定了是否可以錄用。
建議：HR在背調時(shí)要了解候選人離職時(shí)的職位、任命時(shí)間、在任期間的最高職位，將一個(gè)問(wèn)題拆成幾個(gè)問(wèn)題才可能問(wèn)到位。(思考題：如果離職時(shí)的職位低于在同一家公司期間的最高職位，作為HR應該問(wèn)哪些問(wèn)題呢?如果候選人未記錄這段經(jīng)歷，你查得出嗎?怎么查?)。
2、下屬：下屬人數多寡是否與管理能力、專(zhuān)業(yè)水準成正比?
“A在B公司任行政人力總監，下屬共11人”，背調后得知“司機班5人，保潔2人，廚師2人，前臺1人，行政助理1人”
另一候選人“a在b公司下屬7個(gè)人，其中5人做HR各個(gè)模塊工作，2人分管行政事務(wù)”試問(wèn)為一家300人規模企業(yè)的招HRD你會(huì )錄用誰(shuí)?
建議：下屬的人數及分工在面試環(huán)節就應該問(wèn)及，背景調查時(shí)應與所在公司的現任HR人員進(jìn)一步確認。還是那句話(huà)，做背調，一定要細。
3、離職原因
公司遷址、倒閉、架構調整取消部門(mén)、股東更替、老人身體不好孩子上學(xué)等家庭原因、出國進(jìn)修、有新的發(fā)展機會(huì )(或原公司缺少發(fā)展空間)、人際關(guān)系復雜、工作強度過(guò)大……離職原因林林總總，我認為只要合理、真實(shí)都可以接受，即便是由公司辭退也不能說(shuō)明此人一定不可以為我所用。
“A離職原因是公司出售，原有人員被遣散，證明人是E，A稱(chēng)E是她的直接上司”。
HR調查后得知：公司目前仍正常運營(yíng)，A和E同時(shí)離開(kāi)公司，E并非A的上司而是其他部門(mén)平級同事。公司現任HR經(jīng)理與A曾共事在同一部門(mén)，不愿意正面回答A離職的原因。并在我們做完背調后主動(dòng)來(lái)電提醒，應該在背景調查時(shí)更謹慎些。而事后A來(lái)電、發(fā)郵件頻繁解釋離職原因的行為也略顯異常。
建議：如果要調查離職原因，現任HR、總部HR、候選人離職時(shí)的直接上級最有發(fā)言權。曾經(jīng)共事但離職時(shí)已然不是上下級關(guān)系的“上級”，我們就不必打擾人家。所以要主動(dòng)求證證明人的上級身份。問(wèn)題是“請問(wèn)您與候選人共事多久?是從什么時(shí)間開(kāi)始到什么時(shí)間?候選人離職時(shí)您是否還是她的上級?”
4、工作能力(或業(yè)績(jì))和工作態(tài)度
這部分的問(wèn)題格外重要，建議大家多做準備、多設計一些有驗證關(guān)系的問(wèn)題。而一般情況下，證明人是不想得罪人、落埋怨、承擔責任的，背景調查中如果聽(tīng)到最多的回答是“挺好、還可以、差不多”時(shí)，HR就要注意了!
面試中A稱(chēng)每年都可以超額完成任務(wù)，因此多次受到領(lǐng)導嘉獎。
A的老板姓龍，他在回答了一連串的“還可以”之后我問(wèn)他“和A平級的您的下屬共有幾個(gè)?”龍先生答“7、8個(gè)吧，都是大區銷(xiāo)售經(jīng)理”，再問(wèn)“A在平級中的業(yè)績(jì)排名如何?”龍先生答“中等”，再問(wèn)“您給A漲過(guò)薪水嗎，除了工齡工資或者是公司全員普調之外?”，龍先生想了想回答說(shuō)“公司里是有調薪制度的，不過(guò)都要通過(guò)考核，每個(gè)部門(mén)只有1、2個(gè)名額，還輪不到他”。再問(wèn)“A提出離職后您挽留了嗎?”龍先生回答“那個(gè)時(shí)候我很忙沒(méi)顧上”，再問(wèn)“如果還有合作的機會(huì )，您會(huì )重新錄用他嗎?”龍先生答“哈，這要看什么機會(huì )。”
建議：?jiǎn)?wèn)題要使回答是定“量”而非定“性”的評價(jià);詢(xún)問(wèn)“事實(shí)”而非“感覺(jué)”;用邏輯關(guān)系來(lái)求證事實(shí)(干得好，會(huì )加薪;干得好，會(huì )被重視;干得好，老板會(huì )一直惦記你。反過(guò)來(lái)講，通常情況下，老板從未加薪、離職時(shí)未做訪(fǎng)談、不想再合作的員工業(yè)績(jì)未必是真的好，何況是個(gè)中層干部)
5、溝通能力、影響力、說(shuō)明力、人際關(guān)系、團隊合作方面
沒(méi)有矛盾和沖突的情況下，大家都是一團和氣，候選人較好的溝通能力、較強的人際關(guān)系處理能力是在極端狀況下才可以體現出來(lái)的。
龍先生是A的直接上司。我問(wèn)他“A和您意見(jiàn)不一致時(shí)他會(huì )怎么表達?”龍先生說(shuō)“我是他領(lǐng)導，一般情況下他都聽(tīng)我的，很少有意見(jiàn)不同的時(shí)候”……我問(wèn)“A管理團隊過(guò)程中，您是否接到過(guò)他的下級直接向您進(jìn)行投訴”，龍先生答“這些情況都難免的，誰(shuí)能保證自己沒(méi)有個(gè)錯呀”，再問(wèn)“投訴他是因為什么原因呢?”龍先生答“那誰(shuí)記得清呀，好幾次呢”。
建議：多留意當事人的一些小細節。另外，對于當事人留的證明人的電話(huà)，以辦公室的電話(huà)為好，這樣接電話(huà)的人，就不是指定人員，而是隨機的，調查的真相就更合實(shí)際一些。
6、薪資：敏感話(huà)題
很多公司的背調中會(huì )提到這個(gè)問(wèn)題，我認為不問(wèn)最好。一來(lái)是證明人未必真了解候選人薪資、HR部門(mén)也不會(huì )輕易告知具體金額，二來(lái)候選人過(guò)去的薪資水平受所在行業(yè)、公司效益、工齡、公司薪資制度的影響，最多是個(gè)參考值。所以這樣的雞肋不要也罷。
招聘企業(yè)HR客觀(guān)評價(jià)候選人能力，并與公司現行的薪資制度匹配、用現有同一級別員工的薪水做參考就OK。
建議：避免候選人要得多給得多、要得少給得少的情況發(fā)生，依據法律法規同工同酬，公正公平合理的薪酬政策也是留人的一個(gè)方式。
7、職業(yè)規劃
這個(gè)問(wèn)題是我的朋友莉莉-朱朱給的意見(jiàn)。她說(shuō)有家公司做背調的時(shí)候，提到公司把某某朝哪方面引導比較好或者說(shuō)提供哪些平臺更有利于該員工的發(fā)展。我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題很好。在我們周?chē)�，很多企業(yè)是沒(méi)有做到職業(yè)規劃的，即使有，也只是淺嘗輒止，沒(méi)有掌握這個(gè)職業(yè)規劃的精髓。簡(jiǎn)單的列舉幾個(gè)所謂的員工晉升通道，就算是職業(yè)規劃了，我覺(jué)得，這是對員工不負責的。但是，即便是涉及了這些東西的企業(yè)也是鳳毛麟角，而且是難能可貴的。他們畢竟是考慮到了人作為生產(chǎn)的第一要素，充分尊重了員工，視員工為公司的重要財富。
8、員工的優(yōu)勢和不足
這個(gè)問(wèn)題我覺(jué)得還是有必要提的。通過(guò)他人的描述，結合其本人的實(shí)際，我覺(jué)得應該可以給當事人一個(gè)公允的評價(jià)。同時(shí)通過(guò)當事人在上個(gè)東家的表現，可以有針對性的用人之長(cháng)避其所短。關(guān)鍵是看當事人是否是自己所需要的。
HR要依據崗位不同、級別不同設計不同的背景調查表，表中的問(wèn)題要側重點(diǎn)不同，中高層管理崗位要側重于識別管理(人員和財務(wù)管理)能力、溝通能力、決策能力、創(chuàng )新能力等方面的真實(shí)性，基層崗位側重于了解執行能力、學(xué)習能力、工作主動(dòng)性和離職原因以及需改進(jìn)的方面。
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