以前的人才招聘都歸納在人事部門(mén)里，現在單獨劃歸為人力資源部。人才已經(jīng)被視作一種資源，企業(yè)都千方百計地希望吸引和獲得這種資源。企業(yè)吸引人才的過(guò)程，實(shí)際上也就是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)的過(guò)程。作為實(shí)施者，招聘者需要像市場(chǎng)部門(mén)一樣，向人才推銷(xiāo)職位，甚至整個(gè)公司。所以在招聘工作中，招聘者也需要制定綜合性戰略。

　　然而，企業(yè)HR往往會(huì )陷入一個(gè)誤區，就是對企業(yè)的了解不夠深入�？赡芎芏嗳硕寄芎鼙硶�(shū)似地表明公司是干什么的，但是缺乏自己的理解。一般成功的HR都非常清楚業(yè)務(wù)是怎么開(kāi)展的，他們熟悉業(yè)務(wù)流程甚至超過(guò)熟悉HR的操作流程。只有對公司的業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程了如指掌，才能做好企業(yè)的人才招聘和選拔。因此，在清楚企業(yè)的戰略之后，我們再開(kāi)始進(jìn)行基于戰略之上的人力資源規劃。拋除HR的其他模塊，單說(shuō)招聘這個(gè)領(lǐng)域，在做規劃時(shí)有三點(diǎn)要特別注意。

　　1、清晰組織、部門(mén)、崗位的職能設計

　　招聘者要非常清楚地了解公司、部門(mén)和崗位的職能設計思路，它們都是做什么的，該怎么做，要做成什么樣，需要什么樣的人來(lái)做，在此基礎之上，你是否還有更優(yōu)化的建議。這是以戰略為導向的人力資源規劃的基礎，只有了解了它，你才清楚人力資源規劃的重心在哪里。

　　2、未來(lái)五年的人力資源預測

　　在大環(huán)境不發(fā)生重大變化的基礎上，你可以設想五年之后公司的各個(gè)部門(mén)的業(yè)務(wù)會(huì )發(fā)展到什么樣的地步;公司的組織結構會(huì )發(fā)生怎樣的變化;因為業(yè)務(wù)的發(fā)展，部門(mén)的人員會(huì )增加還是減少;增加或減少的量又是怎樣等等。做出了這個(gè)預測，你就知道未來(lái)的人力資源規劃該怎么做。

　　3、思考招聘選拔的策略與原則

　　不同企業(yè)在招聘上遵循的原則是不同的，制造業(yè)可能更注重技能、態(tài)度，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可能更注重時(shí)效性，不能一概而論。思考并制定企業(yè)招聘選拔的原則時(shí)，要結合公司的業(yè)務(wù)和現狀。這些政策和流程要形成文檔，規范下來(lái)，成為招聘選拔的指導思想。它是公司的人力資源理念在招聘與選拔過(guò)程中的體現，決定招聘工作最終能不能招到人，招到合適的人。

　　我們都知道招聘工作的重要性，它是企業(yè)吸納和選拔人才的重要環(huán)節， 招聘質(zhì)量的高低直接關(guān)系到企業(yè)員工整體素質(zhì)的高低， 決定企業(yè)人才狀況， 影響企業(yè)的生存和發(fā)展。除此之外，在招聘活動(dòng)中應聘者也由原來(lái)的被動(dòng)變得越來(lái)越主動(dòng)。以前可能只是需要一份工作，可以?huà)赍X(qián)養家，而現在應聘者對企業(yè)的要求越來(lái)越高。他們不僅需要一份工作，也看重公司的實(shí)力、前景、企業(yè)文化、薪酬體系、績(jì)效考核及崗位本身的晉升空間等。所有這一切，都讓我們現在的招聘和選拔變得越來(lái)越復雜。

　　在清楚以上三點(diǎn)之后，HR才能真正進(jìn)入下一步，即識別職位空缺。如果不清楚以上三點(diǎn)，可能無(wú)法清晰地辨別部門(mén)到底需不需要招人，需要招多少人。通常識別職位空缺有兩個(gè)方式，一是根據人力資源預算，二是人才流動(dòng)補缺。即便如此，也需要評估，是否有繼續招聘的必要，思考是否可以在現有人員的基礎上重新進(jìn)行崗位職能的劃分與調整。