第二步、根據評價(jià)結果，可以決定要招人員的數量和類(lèi)型。通常，中層以下的職位由人力資源管理部門(mén)和需員工招聘人員的部門(mén)主管商榷后決定。員工招聘中層管理人員以上的職位則由公司高層批準，有些公司還要報請總部或董事會(huì )批準。
第三步、人力資源管理部門(mén)開(kāi)始尋找潛在的職位候選人。至于用哪種方式尋找，要根據當地的勞動(dòng)力市場(chǎng)情況、工作職位的類(lèi)型和層級以及組織的性質(zhì)、行業(yè)、規模等來(lái)決定。比如要尋找入門(mén)職位的候選人，通�？梢栽趯W(xué)�；蚬簿蜆I(yè)機構尋找，要尋找中高級的企業(yè)管理人員，通常需要獵頭公司的服務(wù)。
第四步、為了確保最合適的候選人得到空缺職位，通常需要一個(gè)科學(xué)的甄選過(guò)程。幾乎所有的組織都會(huì )要求候選人填一張申請表。這可能只是一份讓?xiě)刚咛钌闲彰�、地址、�?lián)系方式的簡(jiǎn)表，也可能是一份綜合性的個(gè)人履歷表，要求仔細填寫(xiě)個(gè)人的簡(jiǎn)歷、技能和成就。求職者對于后一種申請表要認真填寫(xiě)，因為其中有些硬性的、可證實(shí)的資料可以作為某些工作績(jì)效的衡量標準，人力資源管理者很可能根據其中一些欄目反映的與所申請職位的相關(guān)程度進(jìn)行加權評分，并依此決定哪些人有資格參加第一次考試。
第五步、筆試。筆試通常要考查候選人的能力、悟性、智商、專(zhuān)業(yè)知識，具體內容根據職位和公司文化而定。筆試作為一種有效的甄選手段而被廣泛應用，一般的人力資源管理者都認為，一份設計妥當的筆試問(wèn)卷可以大大減小決策失誤的風(fēng)險。
第六步、面試。面試是一種最為普遍使用的甄選手段。人力資源管理者在與求職者面談之前，一般情況下都對面談進(jìn)行了很好的設計和安排，這是對獲得正確甄選結果的一種保障。有效的面試模式一般是結構化面試。
第七步、人力資源管理者對候選人的申請資料進(jìn)行核實(shí)。通常這是一些大公司的做法。有相當大比例的求職者對他們的就業(yè)日期、職務(wù)、過(guò)去的薪金和離職原因敘述不準。對這些硬性資料進(jìn)行核對，可進(jìn)一步降低聘用決策失誤風(fēng)險。
第八步、進(jìn)行體格檢查。一般情況下，體格檢查是為進(jìn)行健康保險而做的，管理者要減少對雇員在受雇前傷病的保險開(kāi)支。
第九步、簽訂雇傭合同。簽訂雇傭合同應是在受雇者開(kāi)始勞動(dòng)之前，或開(kāi)始勞動(dòng)的一周之內。大型企業(yè)的勞動(dòng)合同通常是一份由人力資源管理部門(mén)制定的規范合同，求職者一般沒(méi)有什么討價(jià)還價(jià)的余地。
某民營(yíng)公司是一家生物肥料制造開(kāi)發(fā)公司，員工規模僅70人;公司管理高度集權，基本上是總經(jīng)理(出資人)一人說(shuō)了算，公司管理不規范;公司有生產(chǎn)部、銷(xiāo)售部、財務(wù)部及辦公室兼管人事等部門(mén)。簡(jiǎn)言之，該公司是典型的處于成長(cháng)階段的民營(yíng)中小企業(yè)。這類(lèi)企業(yè)的員工員工招聘有其鮮明的特色。經(jīng)調查了解，其員工員工招聘的程序如下：
一般情況下是等到業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行即時(shí)員工招聘。大中專(zhuān)畢業(yè)生分配制度的改革為此類(lèi)企業(yè)的員工招聘提供了便利渠道，使其可直接到開(kāi)設相關(guān)專(zhuān)業(yè)的學(xué)校員工招聘員工或招收實(shí)習生。由公司相關(guān)部門(mén)的主管收集面試者的資料并直接面試，面試過(guò)程基本上是由主管人員和員工招聘者交談，完全憑面試人員的主觀(guān)判斷決定聘用。新進(jìn)員工一般先分配到相關(guān)部門(mén)進(jìn)行邊干邊學(xué)的在崗培訓。
我們的了解表明，該公司尚未編制有崗位工作說(shuō)明書(shū)，因此員工員工招聘并無(wú)詳細的員工招聘說(shuō)明書(shū)，員工招聘過(guò)程一切由總經(jīng)理或其委托代表的個(gè)人主觀(guān)控制，隨意性較大。人力資源管理未能根據公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)行中長(cháng)期人力資源需求預測，是民營(yíng)企業(yè)(或初期家族企業(yè))在后成長(cháng)期必須著(zhù)力解決的一大瓶頸。民營(yíng)企業(yè)在員工員工招聘中講求實(shí)效，可形象描述為“需要才聘，聘即能用，用只是用”。長(cháng)遠來(lái)看，這種員工招聘模式必將因未能為員工提供增值的職業(yè)生涯而限制民企聘到優(yōu)秀的管理人才，從而不利于企業(yè)持續穩定發(fā)展。
然而，我們也應注意到由于民營(yíng)企業(yè)在用人用工上有極大的靈活性，這不但使得民營(yíng)企業(yè)能及時(shí)補充所需的基層員工，也能挖到想要的中高層管理人才，而且能及時(shí)更新員工，保持工作活力，降低人工成本和不必要的人事負擔。
人力資源部給公司帶來(lái)價(jià)值最快捷、有效的途徑是員工招聘到最適合公司發(fā)展的員工，以幫助公司實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標。實(shí)踐表明，能給公司帶來(lái)價(jià)值增值的人力資源管理才能真正成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員的合作伙伴。在此，我們試圖通過(guò)探討員工招聘工作流程的改進(jìn)來(lái)提升企業(yè)價(jià)值。
有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標所匹配的完備的人力資源策略;確定職位空缺、人員配備需要的完整的程序;確定候選人來(lái)源的程序(中介公司、人才市場(chǎng)、報紙廣告、推薦、內部提升等);有特色的員工招聘說(shuō)明書(shū)，主要內容包括有關(guān)公司的使命、目標、價(jià)值觀(guān)的明確陳述;對于任何應聘人的基本要求(戶(hù)籍、學(xué)歷要求、工作經(jīng)驗等);通過(guò)分析工作內容所做的職位描述;知道如何制訂每個(gè)職位的人員要求;每一職位的勝任能力系列;面試組織專(zhuān)業(yè)化，包括有受過(guò)專(zhuān)業(yè)培訓的員工招聘者;面試和評估程序中所用的工具;熟悉各種面試和評估方式;懂得如何操作各種測試方法(智商、數學(xué)、英文、潛能測驗);新員工人職培訓的整套方案;建立公司人力資源信息庫，引進(jìn)職業(yè)生涯設計。
管理工作不存在“萬(wàn)能模式”，一家企業(yè)的成功經(jīng)驗可能是另一家企業(yè)的失敗教訓。顯然，以上所謂理想工作流程不可能適合所有的企業(yè)在所有情況下對所有員工的員工招聘，它只是給人力資源管理者在員工招聘員工時(shí)提供一個(gè)從各方面綜合考察員工招聘工作的模型。
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