在背景下，崗位職級和體系的設立、匹配是各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)重要議題。全球化企業(yè)在職位、薪酬管理領(lǐng)域的最佳實(shí)踐具有一定的特征：
第一，集團總部通常采取集中化管理的方式，同時(shí)明確管控體系，尤其在全球化發(fā)展初期，可有效控制風(fēng)險，提高管理效率;
第二，集團總部設計統一的理念、政策、標準、流程和監控指標，海外分公司的人力資源部負責具體實(shí)施;由集團總部直接進(jìn)行核心人才的管理，如國際化人才、外派人才、本土化高管等，保證全球范圍內戰略目標和公司利益的一致性;
第三，在全球范圍內形成組織一致的職級、薪酬管理語(yǔ)言——我們稱(chēng)為“同一把尺子”，為全球不同規模區域、國家、業(yè)務(wù)條線(xiàn)提供一致性的比對平臺，支持人才調動(dòng)以及跨國家間的人才流動(dòng)，建立跨組織的一致性;
第四，擁有相對標準化的職位和薪酬體系，在擴展新區域或新業(yè)務(wù)時(shí)，可快速進(jìn)行復制和演變，尤其對于一些相對標準化的職能領(lǐng)域;
第五，保持全球職位、薪酬管理理念的一致性的同時(shí)，滿(mǎn)足各國當地的法令、稅收政策要求;
第六，本土一般員工的管理以及具體職級和薪酬的操作方面，在風(fēng)險可控情況下，給予海外分公司一定自主管理權限，更好地支持區域差異化特征。
通過(guò)韜�；輴偲髽I(yè)全球化調研數據，我們可以看到，中國大部分跨國企業(yè)在全球化薪酬管控方面與行業(yè)最佳實(shí)踐之間還有相當的差距，處于“管不到位”的狀態(tài)，使中國企業(yè)難以妥善解決從本土化經(jīng)營(yíng)向全球化轉變帶來(lái)的各種問(wèn)題與挑戰：由于國家間的市場(chǎng)環(huán)境、發(fā)展機會(huì )、業(yè)務(wù)運作模式的差異甚大，集團總部無(wú)法準確掌握相關(guān)信息;因為缺少“同一把尺”，缺乏國際化的、有說(shuō)服力的職位價(jià)值評估方法，導致內部?jì)r(jià)值認定理念不一致，職級體系無(wú)法統一;而由于職級體系的不統一，導致集團總部進(jìn)行海外分公司薪酬與市場(chǎng)的比對時(shí)，沒(méi)有統一的依據，薪酬無(wú)法實(shí)行有效控制、管理和進(jìn)行競爭力對比;此外，對海外分公司所在地的政策法規、文化、維權意識、工會(huì )地位等方面不了解，使得在制定職級、薪酬相關(guān)政策、制度、操作流程時(shí)面對風(fēng)險無(wú)法準確預估、控制的挑戰;許多企業(yè)缺乏有效途徑獲得市場(chǎng)付薪水平、勞動(dòng)力市場(chǎng)供給情況等信息，因而在制定或審批海外分公司的薪酬政策和標準時(shí)缺乏科學(xué)的依據;集團總部由于沒(méi)有形成理念一致的管控體系，及對海外分公司關(guān)鍵指標、核心環(huán)節的監控機制，導致運作一段時(shí)間就出現“失控”。
要解決上述難題，企業(yè)必須重視全球職級體系與全球薪酬體系的建設，應雙管齊下地進(jìn)行搭建與完善。
對于全球化職位系統，我們要在條線(xiàn)化和區域化管理相結合的組織下對各層組織的職責范圍進(jìn)行厘清，之后要秉承職位設置的統一原則，在全球范圍內自上而下的統一標準化崗位，當然下到當地也會(huì )有一些特殊情況需要特殊設置。當以上完成后，則需要建立全球職位序列，設立全球范圍通用、且有效覆蓋各區域、國家、條線(xiàn)的大量職位序列，并對職能和價(jià)值貢獻方式相近的職位進(jìn)行準確歸類(lèi)。下一步則是建立全球職等架構，用一個(gè)更客觀(guān)的統一評估工具，對全球職位進(jìn)行評估，通過(guò)統一的職等架構圖，明確各條線(xiàn)、區域、國家間各層級的對照關(guān)系。再之后就需要設置全球職涯地圖，并重點(diǎn)關(guān)注跨區域、跨條線(xiàn)間的比對平衡。
接下來(lái)就涉及到了薪酬部分。全球整體薪酬監控是第一位的，要明確對不同類(lèi)型人員進(jìn)行的管控方式，之后再制定薪酬策略，對各業(yè)務(wù)條線(xiàn)、區域、國家的市場(chǎng)付薪水平與政策進(jìn)行了解。要注意的是，全球統一的薪酬理念包括薪酬定位、激勵力度等因素，而且同時(shí)要進(jìn)行不同類(lèi)型人員的差異化薪酬策略定位。接下來(lái)是整個(gè)體系的設計，在復雜的全球化背景下，體系設計涉及薪酬水平、結構、項目方面，并要涵蓋各業(yè)務(wù)條線(xiàn)、區域和國家，覆蓋國際化、外派、高管人員。然后，要明確包括集團總部、區域、國家等在內的各層級組織的全球薪酬管控權責。最終，我們要做好整個(gè)全球薪酬的監控，設立各業(yè)務(wù)條線(xiàn)、區域、國家薪酬福利管理的關(guān)鍵管控指標，通過(guò)信息系統等手段及時(shí)看到各國、地區、業(yè)務(wù)線(xiàn)的薪酬管理狀況。
全球管控是一套管理與決策結構的體系，包含管控理念、管控內容、權責劃分、關(guān)鍵指標等內容。它是企業(yè)為了降低其在全球各地營(yíng)運所面臨的法律、財務(wù)以及人員方面等風(fēng)險從而施行的諸項方案，也與如何落實(shí)企業(yè)戰略高度相關(guān)。企業(yè)同時(shí)還需分別制定細化政策來(lái)確�？傮w理念的貫徹實(shí)施。
到此我們可以總結，在全球化復雜的商業(yè)環(huán)境下，全球薪酬管控的內容有眾多的思考點(diǎn)。我們要通過(guò)族群分類(lèi)、薪酬構成、福利構成、國家覆蓋范圍、風(fēng)險、變革連鎖反應、財務(wù)信息等多方面維度去思考其設定。在全球化的大背景下，職位、薪酬管理的難度增大，尤其考慮到各個(gè)國家、不同地區間的差異，如何在保持一致性的同時(shí)，給予各地一定的彈性空間，從而不會(huì )阻礙當地的業(yè)務(wù)發(fā)展，這需要企業(yè)認真去思考與探討。
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