2014年各行業(yè)都面臨著(zhù)很大的產(chǎn)業(yè)轉型、創(chuàng )新和經(jīng)營(yíng)壓力，在這種背景下，因為核心人才的短缺和人才梯隊建設的缺失所產(chǎn)生的問(wèn)題就凸顯出來(lái)，它成為大部分企業(yè)人力資源體系建設的短板。那么，企業(yè)人力資源如何創(chuàng )新與變革，企業(yè)的組織結構、管理基礎結構和人才結構的內容邏輯是怎樣的?

　　人力資源開(kāi)發(fā)、企業(yè)員工培訓越來(lái)越受到中國企業(yè)的重視。然而，企業(yè)培訓的低效卻讓管理者失望，培訓工作者因此承受著(zhù)來(lái)自企業(yè)各方的壓力。

　　“在企業(yè)招聘日益艱難的今天，如何招聘，如何培訓員工，如何激勵員工，如何使用員工，如何留住員工，該有一個(gè)整體的人力資源規劃。”王伯巖說(shuō)。每個(gè)企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展階段、管理基礎、執行能力等各有差異，但在績(jì)效管理方面還是有一些共性的問(wèn)題。他總結導致績(jì)效管理不力的原因大致有三：導入初期高層參與程度不夠;過(guò)于追求有形結果，忽視無(wú)形結果和基礎;未抓住主要矛盾，陷入全面化精細化誤區。

　　說(shuō)到績(jì)效管理，很多人都認為績(jì)效管理的目的是為了“為了調整工資”，或者是“為了激勵員工”。那么，實(shí)施績(jì)效考核的目的難道就是為了調整工資嗎?顯然不是。調整工資是企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理的眾多目的之一，是最直接的目的，而根本的目的并不在這里。實(shí)際上，績(jì)效管理的最根本的目的是為了改善績(jì)效，通過(guò)改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效。

　　傳統的績(jì)效考核將員工視為同機器設備一樣的一種成本，是創(chuàng )造利潤的工具。管理者在不斷遇到新問(wèn)題和解決問(wèn)題的過(guò)程中，逐漸認識到人力要素的重要性。企業(yè)培訓作為人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段走到了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理舞臺的前臺。王伯巖表示在改進(jìn)員工工作之前，首先要根據企業(yè)制定的目標和標準來(lái)識別問(wèn)題，找出問(wèn)題，由此選擇和設計解決問(wèn)題的方法，并將解決問(wèn)題的方法落實(shí)到工作中，使工作成果最終達到企業(yè)標準，實(shí)現企業(yè)目標。比如，如果因工作流程的問(wèn)題而導致員工績(jì)效不達標，那么，再?lài)烂艿目?jì)效管理，投入再多的培訓資源也解決不了問(wèn)題。解決問(wèn)題的措施就須依靠流程改進(jìn)或再造。

　　在場(chǎng)的HR們都紛紛表示，期望著(zhù)科學(xué)的、講究方式方法的“教”可以提高員工的素質(zhì)、能力、工作績(jì)效，從而發(fā)揮出員工最大的潛力，提高個(gè)人和組織的業(yè)績(jì)。