隨著(zhù)中國經(jīng)濟實(shí)力的日益強大，越來(lái)越多的中國企業(yè)開(kāi)始走向全球，并購國際知名企業(yè)的某些業(yè)務(wù)單元。最著(zhù)名的莫過(guò)于聯(lián)想并購IBM公司的PC業(yè)務(wù)。但是，眾所周知的是，中國企業(yè)與國際企業(yè)在薪酬福利上，歷來(lái)有著(zhù)很大的差距。老鼠吃大象的過(guò)程中，會(huì )不會(huì )消化不良?
本文將對中國企業(yè)在跨國并購過(guò)程中所需面對的關(guān)于員工薪酬福利方面的挑戰進(jìn)行闡述，從人力資源角度建議企業(yè)，尤其是中資企業(yè)充分重視相關(guān)問(wèn)題和解決思路。
在解釋將要闡述的內容之前請瀏覽以下幾個(gè)案例，從而可以更清楚理解本文內容。本文選用了公共媒體報道較多的案例，所有內容均為根據媒體報道進(jìn)行了適當整理后的內容。
薪酬福利差異難題
通過(guò)上述案例我們可以發(fā)現，在這三次跨國并購中，無(wú)論是TCL與阿爾卡特、明基與西門(mén)子、聯(lián)想與IBM，并購的全是跨國公司虧損嚴重的部門(mén)和業(yè)務(wù)，該業(yè)務(wù)部門(mén)員工的薪酬福利成本都比中國企業(yè)的員工水平要高很多倍。
這些新興的中國企業(yè)并購的目的通常是希望能夠快速進(jìn)入國際市場(chǎng)，提升自身品牌，獲得相關(guān)技術(shù)，在并購時(shí)都有充分的信心可以提高跨國公司的工作效率，并且降低員工的單位生產(chǎn)成本，都認為可以解決員工成本的差異。但從目前的合作狀況來(lái)看，上述三項合作都已經(jīng)面臨裁員或降薪或終止合作的現狀，而出現這些情況的重要原因是由于原跨國企業(yè)的虧損業(yè)務(wù)團隊的薪酬福利成本和負債過(guò)高。
從上述案例我們可以引出以下問(wèn)題：中國企業(yè)在其所在的國內市場(chǎng)的薪酬水平往往遠低于跨國企業(yè)水平，那么在并購時(shí)，尤其是并購已經(jīng)虧損并將持續虧損的跨國企業(yè)業(yè)務(wù)時(shí)，如何合理有效的處理員工的不同薪酬福利待遇?
翰威特的觀(guān)察和建議
通過(guò)以上案例的分析，我們認識到在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)的虧損業(yè)務(wù)時(shí)應非常謹慎，恰當處理跨國企業(yè)員工的高薪酬福利水平是并購成功與否的重要因素。而中國企業(yè)對此往往認識不夠，僅從已往經(jīng)驗理解降低薪酬福利水平或裁員的難度，造成了并購后不但沒(méi)有受益于跨國企業(yè)的品牌，反而傷害了自身的品牌，最終對并購雙方都造成了很不好的影響。
問(wèn)題的關(guān)鍵
在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)進(jìn)行談判時(shí)，尤其是并購的企業(yè)位于高薪酬福利國家，被并購的跨國企業(yè)或所在政府通常會(huì )要求并購公司作出明確的承諾，確保在一定年限內維持跨國企業(yè)員工的現有薪酬福利水平和崗位。由于經(jīng)濟發(fā)達，市場(chǎng)的薪酬福利水平較高，根據當地法規，企業(yè)很難進(jìn)行員工降薪或辭退，因此擺脫虧損業(yè)務(wù)員工群體的高成本和薪酬福利負債往往是跨國企業(yè)出售業(yè)務(wù)的主要目的。
中國企業(yè)所在的國內市場(chǎng)，員工薪酬福利水平較低，相關(guān)法規對于企業(yè)用工沒(méi)有太多嚴格限制，企業(yè)降低員工薪水或辭退員工對企業(yè)的品牌不會(huì )造成嚴重打擊�；谄鋵Ρ镜胤ㄒ幍睦斫�，中國企業(yè)在并購業(yè)務(wù)時(shí)往往更關(guān)注于并購的價(jià)格和范圍，默認跨國企業(yè)員工的高薪酬福利問(wèn)題可以在一定時(shí)間內獲得解決，沒(méi)有充分了解跨國企業(yè)所在市場(chǎng)的勞動(dòng)法規，沒(méi)有認識到降薪或辭退員工對其品牌的打擊程度。
中國企業(yè)在并購時(shí)保證原跨國企業(yè)團隊的承諾往往由于以下因素很難兌現：
——承諾維持原跨國企業(yè)團隊薪酬福利的成本太高，并購企業(yè)難以承受。
——支持承諾的持續性支出，會(huì )造成原中國企業(yè)盈利團隊所創(chuàng )造的利潤不斷的被使用于虧損的跨國企業(yè)團隊，且由于薪酬福利水平差異巨大，會(huì )引起并購企業(yè)的國內團隊極度不滿(mǎn)，產(chǎn)生“我們賺的錢(qián)都給他們發(fā)工資了”的抱怨。
中國企業(yè)在并購后的新企業(yè)整合中，通常會(huì )致力于對被并購業(yè)務(wù)單元采取降低成本的措施而非擴張市場(chǎng)的手段，原因是中國企業(yè)在降低成本方面具有一定經(jīng)驗，而缺乏在發(fā)達市場(chǎng)上利用先進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)手段實(shí)現收入增長(cháng)的經(jīng)驗，因而造成了很多高調并購低調終止的案例。
問(wèn)題的解決
解決問(wèn)題的方式之一當然是避免問(wèn)題的出現。
中國企業(yè)在并購跨國企業(yè)的經(jīng)驗尚未充分積累，其在本地市場(chǎng)的成功同跨國企業(yè)相比往往來(lái)源于高工作效率和低員工成本，而由于經(jīng)濟水平和文化的原因，中國企業(yè)很難將上面兩個(gè)成功因素復制到跨國企業(yè)。盡管購得了跨國公司的渠道、品牌和技術(shù)，中國企業(yè)仍然很難在短期內通過(guò)上述因素在國際市場(chǎng)獲得明顯的收入增長(cháng)，仍會(huì )將發(fā)展依賴(lài)于高工作效率和低員工成本，從而未能達到并購時(shí)的目的，造成并購的失敗。我們認為當中國企業(yè)并購跨國公司時(shí)，跨國公司員工的高薪酬福利是非常重要的因素，中國企業(yè)在進(jìn)行國際并購時(shí)應盡量避免上述情況，方式如下：
——中國企業(yè)并購薪酬福利水平較高地區的跨國企業(yè)業(yè)務(wù)，避免絕對承諾保留員工的高薪酬福利，尤其當員工高成本是業(yè)務(wù)虧損的重要因素時(shí)。中國企業(yè)不要自我憧憬可以在短期內降低員工成本，因為很難改變跨國企業(yè)所在市場(chǎng)的法規和文化。
——中國企業(yè)在考慮國際并購時(shí)，并購目標優(yōu)先考慮為同在新興市場(chǎng)的發(fā)展前景良好的公司，其員工薪酬福利水平比中國企業(yè)低或相差不大。
如果問(wèn)題避免不了，則唯有謹慎解決。
在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)的虧損業(yè)務(wù)之后，須充分認識到通過(guò)降低員工薪酬福利水平從而降低成本實(shí)現該團隊盈利的可能性很小，同時(shí)此種做法會(huì )對品牌傷害很大，并造成并購的徹底失敗。所以在人力資源管理上應更傾向于通過(guò)調整和優(yōu)化薪酬福利制度激勵跨國企業(yè)內部對于品牌、技術(shù)、渠道以及營(yíng)銷(xiāo)等方面比較重要的員工，增加并購后跨國企業(yè)團隊的收入，實(shí)現該團隊的盈利。
在以上的原則下，我們覺(jué)得有以下方法可以使用：
——充分進(jìn)行人力資源盡職調查，了解薪酬福利成本及負債，在并購價(jià)格上獲得補償。
在進(jìn)行并購時(shí)，購買(mǎi)企業(yè)往往會(huì )對被購買(mǎi)企業(yè)進(jìn)行各種比較詳盡的盡職調查。但在中國企業(yè)并購跨國企業(yè)時(shí)，中國企業(yè)對于跨國企業(yè)的盡職調查往往很難進(jìn)行徹底，且關(guān)注點(diǎn)為品牌和技術(shù)的價(jià)值這些方面。建議中國企業(yè)在并購跨國企業(yè)虧損業(yè)務(wù)時(shí)，做比較充分的人力資源盡職調查，以便充分估計并購后的薪酬福利成本，在并購價(jià)格上獲得出售方的補償。從前面的案例我們已經(jīng)可以發(fā)現在此種并購情況下，造成并購失敗的原因往往在此，而不是品牌、技術(shù)或渠道出現問(wèn)題。
中國企業(yè)須根據盡職調查的結果準備足夠的資金，資金的數量和準備應充分考慮維持薪酬福利水平的時(shí)間，盡量不假設薪酬福利水平有明顯的降低。
——以主動(dòng)增加核心員工的薪酬福利水平為主，以減薪和裁員為輔。
跨國企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，有其豐富的管理經(jīng)驗，有良好的品牌、技術(shù)、渠道和人才等可以發(fā)展的因素。中國企業(yè)可在充分了解原團隊歷史的情況下，結合自身對于業(yè)務(wù)發(fā)展和企業(yè)管理的優(yōu)勢，選定部分核心員工，適當增加其薪酬福利水平，以鼓勵業(yè)務(wù)的發(fā)展，增加收入，從而減少降低薪酬福利水平的壓力。
在增加核心員工薪酬福利水平的同時(shí)，可以適當選定績(jì)效較低的員工，按照跨國企業(yè)所在市場(chǎng)的規則進(jìn)行減薪和裁員，但是盡量避免整體員工或整個(gè)團隊員工的減薪或裁員。
——增加不同企業(yè)之間的員工流動(dòng)，鼓勵員工接受統一的薪酬福利水平管理的理念。
出于未來(lái)業(yè)務(wù)的需求，中國企業(yè)一般會(huì )加強對于原跨國企業(yè)團隊的管理，將其國內員工調任到原跨國企業(yè)的管理團隊中。在中國企業(yè)員工進(jìn)入新的工作崗位時(shí)往往會(huì )發(fā)現，從事同樣的工作自己的薪酬福利水平卻比原跨國企業(yè)團隊的員工低很多，不認可這種狀況的存在。此種情況下，建議對于進(jìn)入跨國企業(yè)團隊的國內員工應采用和跨國企業(yè)統一的薪酬福利水平，因為確保原跨國團隊業(yè)務(wù)的增長(cháng)是比降低成本更重要的目標。
同時(shí)鼓勵原跨國企業(yè)員工到中國企業(yè)團隊工作，讓其充分理解和認可高效率和低員工成本對于企業(yè)發(fā)展的重要性。由于其新工作地點(diǎn)的生活水平較低，在維持其工作和崗位的情況下，可以適當降低其薪酬福利水平，而對其生活質(zhì)量影響不大，員工對其抵觸性不大。
——調整薪酬福利結構，增強變動(dòng)部分和長(cháng)期薪酬福利。
在基本保證原跨國企業(yè)團隊薪酬福利水平不大幅調整的情況下，調整員工的薪酬福利結構，充分認識到統一的薪酬福利制度對于企業(yè)國際化的重要性。具體的做法通常有兩種：
其一是增加變動(dòng)部分的薪酬福利，變動(dòng)的薪酬福利盡量和企業(yè)盈利或企業(yè)股價(jià)相聯(lián)系。從而鼓勵員工注重并購后的企業(yè)盈利，并可以減少將來(lái)可能的降薪或裁員時(shí)所面臨的壓力。另一種則是增加長(cháng)期的薪酬福利，在穩定員工群體的同時(shí)，可以減少近期的薪酬福利的支付成本，為并購后跨國企業(yè)的發(fā)展爭取時(shí)間。
案例1：TCL和阿爾卡特之間的合作
2004年4月，TCL并購了阿爾卡特移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)。
阿爾卡特移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)出售時(shí)的狀況：
阿爾卡特手機業(yè)務(wù)處在虧損狀態(tài)，僅2004年上半年，阿爾卡特的手機部門(mén)就凈虧3480萬(wàn)歐元，2003年度凈虧7440萬(wàn)歐元。阿爾卡特急于脫手手機業(yè)務(wù)，目的是為了轉嫁虧損和裁減多余的員工。
薪酬差異狀況：
阿爾卡特歐洲公司雖然只有360人，但人力成本卻相當于TCL一萬(wàn)多人的開(kāi)支。在2004年前9個(gè)月，TCL通訊共有員工7825人，薪酬成本為1.75億港元;而到2004年底，TCL通訊共有員工8072人，薪酬成本達到3.62億港元。這表明，接納阿爾卡特員工的4個(gè)月里，薪酬成本翻了一倍多。
員工離職或裁員狀況：
為減少人員開(kāi)支，TCL實(shí)行了裁員。根據TCL2005年5月份發(fā)布的第一季財報，公司雇員為7176人，比去年減少896人，總人力成本為2.3億港元。這部分的縮減多來(lái)自阿爾卡特中國公司。
目前合作狀況：
5月17日，在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特(簡(jiǎn)稱(chēng)T&A)45%的股份。阿爾卡特正式退出T&A的經(jīng)營(yíng)與管理。
案例2：明基和西門(mén)子的合作
2005年6月8日，明基在北京召開(kāi)發(fā)布會(huì )，宣布并購西門(mén)子全球手機業(yè)務(wù)。
西門(mén)子手機業(yè)務(wù)出售時(shí)的狀況：
西門(mén)子手機業(yè)務(wù)虧損5億歐元，每天平均虧損額高達150萬(wàn)歐元。西門(mén)子手機業(yè)務(wù)7000名員工中有一半在德國，由于歐洲的人力成本和稅收因素，人員成本和裁員成本均較高。
薪酬差異狀況：
明基電通董事長(cháng)李耀在接受《第一財經(jīng)日報》采訪(fǎng)時(shí)也坦言，西門(mén)子移動(dòng)員工的待遇太高了，這是明基這樣的亞洲企業(yè)根本無(wú)法承擔的，而同樣的工作在亞洲他們可以花很少的錢(qián)找到合適的人來(lái)做。當明基和西門(mén)子分道揚鑣時(shí)，李耀感慨，西門(mén)子移動(dòng)的員工我們一個(gè)都不會(huì )留下，因為他們太貴，我們承擔不起。
員工離職或裁員狀況：
據李耀透露，目前在明基移動(dòng)德國工廠(chǎng)的3100名德國工人，已經(jīng)被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西門(mén)子方面已經(jīng)開(kāi)始成立特別小組，為德國工廠(chǎng)的業(yè)務(wù)和員工尋找買(mǎi)家。
2006年12月15日.明基電通信息技術(shù)有限公司市場(chǎng)推廣企劃朱勇在接受采訪(fǎng)時(shí)承認，該公司已向近400名員工提出協(xié)議離職。
目前合作狀況：
2006年10月1日從明基移動(dòng)德國總部傳出的一則消息宣布，明基董事會(huì )通過(guò)決議，