案例背景：

　　C公司是集藥品研發(fā)、生產(chǎn)于一體的國有制藥企業(yè)，產(chǎn)品主要集中在心腦血管疾病的防治領(lǐng)域，近五年公司總體盈利水平穩步上升。隨著(zhù)行業(yè)競爭的加劇，公司為了及時(shí)應對市場(chǎng)變化，通過(guò)業(yè)務(wù)重組和組織結構調整，推行了扁平化管理，將公司原有的26個(gè)處室合并為9個(gè)部門(mén)，原有的管理層級由11個(gè)降為8個(gè)。

　　第三次工資制度改革以來(lái)，該公司長(cháng)期實(shí)行崗位技能等級工資制：管理、研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售四大系列崗位的工資結構在總體上呈現為典型的倒“Y”模式。在此模式下，員工薪酬水平的增長(cháng)必須以管理層級的上升為前提，而非以業(yè)績(jì)考核為依據;另外技能工資比重偏高，由于技能工資主要和職稱(chēng)掛鉤，同一崗位相同績(jì)效的員工薪酬水平卻因職稱(chēng)不同、資歷不夠而差別較大。

　　當前，扁平化結構改革減少了中高層管理崗位，進(jìn)一步加大了靠晉升管理級別而提高薪酬水平的操作難度，大部分畢業(yè)生在工作一兩年、掌握核心技術(shù)之后就離開(kāi)公司，從而造成研發(fā)、銷(xiāo)售人員梯隊斷裂、核心技術(shù)流失、市場(chǎng)占有份額逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的應屆畢業(yè)生已經(jīng)有47%選擇離開(kāi)。所流失的人員中：管理崗位占5%、研發(fā)崗位占51%、生產(chǎn)崗位占8%、銷(xiāo)售崗位占36%。為此，C公司付費參與了北京地區制藥行業(yè)薪酬調查，調查結果卻表明該公司核心技術(shù)、研發(fā)類(lèi)、銷(xiāo)售類(lèi)崗位的員工工資水平普遍處于市場(chǎng)較高分位。

　　針對上述問(wèn)題，筆者對C公司員工進(jìn)行薪酬滿(mǎn)意度抽樣調查，通過(guò)結果分析提煉出影響員工薪酬滿(mǎn)意度的兩個(gè)最重要因素，按影響大小排序分別為：(1)組織內部對崗位的價(jià)值判斷不一致;(2)薪酬調整的標準不清晰，過(guò)于重視資歷，未與業(yè)績(jì)、能力掛鉤。另外，筆者還特別針對部分離職人員進(jìn)行了離職面談，絕大部分離職員工都提出了同工不同酬的問(wèn)題，認為資歷成了薪酬水平合理調整的最大障礙。

　　通過(guò)以上內、外部薪酬調查結果和離職分析，可以看出薪酬體系內部公平的嚴重缺失是造成C公司人員流失的最主要原因。

　　一、倒“Y”模式的薪酬結構

　　C公司倒“Y”的薪酬結構下，盡管優(yōu)秀的技術(shù)人員業(yè)績(jì)卓越、基層管理人員兢兢業(yè)業(yè)、頂尖的研發(fā)員工對公司的貢獻甚至會(huì )大于某些中層管理人員，卻由于中高層管理職務(wù)的限制無(wú)法得到管理職務(wù)的晉升，相應也就難以實(shí)現相應的薪酬水平增長(cháng)。

　　員工在企業(yè)的成長(cháng)路徑主要有兩條，其一是管理職務(wù)的晉升，即員工要承擔管理責任并且有更多的決策權利;其二是技術(shù)職務(wù)的晉升，即員工在專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域有更大的權威性和獨立性，同時(shí)也肩負更多的技術(shù)創(chuàng )新職責。這兩類(lèi)職業(yè)發(fā)展通道的性質(zhì)有所差別，但在薪酬水平上應該有一致性。

　　C公司倒“Y”模式的薪酬結構令技術(shù)人員對“當官”的追求遠勝于“專(zhuān)家”，逐步削減其技術(shù)創(chuàng )新積極性，而眾多基層人員持續改善業(yè)績(jì)的熱情也被日漸稀少的中層管理崗位所消磨，這樣就形成各系列崗位人員搶走獨木橋、競爭有限中高層管理崗位，優(yōu)秀基層管理、研發(fā)和銷(xiāo)售人員的薪酬水平增長(cháng)嚴重受限的不利局面。

　　二、技能工資比重較高，未體現按業(yè)績(jì)付薪的原則

　　眾所周知，員工所掌握的知識和技能對企業(yè)運營(yíng)的重要性與日俱增，但對技能與業(yè)績(jì)的必然聯(lián)系卻存在較大爭議。員工要取得優(yōu)秀的業(yè)績(jì)，不僅僅只是依靠所掌握的知識和技能水平，工作中的主觀(guān)努力程度、技能與所從事崗位的匹配程度都是重要影響因素�，F實(shí)生活中，技能并非所需或者技能超過(guò)崗位所需的人才浪費現象比比皆是。C公司現存薪酬制度過(guò)分強調技能工資，并未體現出按業(yè)績(jì)分配的導向，干好干壞一個(gè)樣，業(yè)績(jì)突出的員工并未得到相應報酬，嚴重挫傷了工作積極性。企業(yè)整體績(jì)效評價(jià)體系缺失，更不要談與薪酬體系和標準相配套。

　　解決之道

　　公平是人們對一個(gè)人的所做(投入)和所得(產(chǎn)出)關(guān)系的合理性的感受，稱(chēng)之為“公平感”可能更加貼切。

　　員工將自己所獲薪酬與同一組織中其他人所獲薪酬進(jìn)行對比，如果覺(jué)得自己所獲得薪酬是公平的(例如，職責更多，責任更重大的職務(wù)獲得更多的報酬，而職責更少，責任更輕的職務(wù)得到更少的報酬)，他感受到內部公平，反之則不公平，該員工的工作態(tài)度和工作行為都會(huì )受比較結構的影響。一個(gè)組織越好地創(chuàng )造內部公平、外部公平、個(gè)體公平的條件，其就越是能夠吸引、激勵、保留他為達到其目的/目標所需要的各種員工。

　　針對C公司薪酬體系內部存在的種種問(wèn)題，提高寬帶薪酬設計的內部公平，構建與薪酬體系相適應的考核體系和文化氛圍等等優(yōu)化策略：

　　一、關(guān)注內部公平，建構寬帶薪酬體系

　　第一步：對公司崗位進(jìn)行崗位分析并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)

　　根據C公司組織架構比較扁平化的特點(diǎn)，結合業(yè)務(wù)運作的需要，對每個(gè)崗位設置的必要性進(jìn)行評價(jià)分析。在與中高管理層進(jìn)行充分討論的基礎上，對工作負荷較低的崗位或合并或調整職責，最后把公司原來(lái)150個(gè)崗位減少到120個(gè)。

　　在設崗的基礎上進(jìn)行崗位分析，確定每個(gè)崗位任職資格、能力要求、工作職責和考核標準，編制成同一格式的崗位說(shuō)明書(shū)。

　　第二步：開(kāi)發(fā)符合公司實(shí)際崗位評價(jià)量表，進(jìn)行崗位評價(jià)

　　1、開(kāi)發(fā)符合公司實(shí)際崗位評價(jià)量表。在參考部分現成崗位量表基礎上，通過(guò)提取崗位分析信息、員工訪(fǎng)談等方式，收集公司特有的崗位評價(jià)要素，然后將收集的全部要素條目編制成問(wèn)卷，最后以問(wèn)卷的形式提取員工廣泛認可的價(jià)值要素條目。為保證內部公平，所有要素條目必須獲得半數以上員工的認同，并且員工的意見(jiàn)比較集中，即每個(gè)要素條目的方差不超過(guò)0、5。

　　2、驗證崗位評價(jià)量表。隨機抽取部分崗位按崗位評價(jià)量表的標準進(jìn)行評分，然后根據評分結果檢驗量表的科學(xué)性。此過(guò)程不僅是對檢驗崗位評價(jià)量表科學(xué)性和準確性必需步驟，而且還是對評分者的培訓過(guò)程，讓他們熟悉崗位評價(jià)量表標準，為正式崗位評價(jià)打下基礎。在C公司量表驗證過(guò)程中，隨機抽取了40個(gè)崗位進(jìn)行預評分，最后的評分結果不僅能有效區分40個(gè)崗位，并且初步運用聚類(lèi)方法對40個(gè)崗位進(jìn)行分類(lèi)、分級，分類(lèi)結果得到公司管理人員的普遍認可，這說(shuō)明C公司的崗位評價(jià)量表是一個(gè)有效的崗位評價(jià)工具。

　　3、進(jìn)行崗位評價(jià)。在C公司正式崗位評價(jià)中，選用了20名評分者在規定時(shí)間內、在相對封閉的安靜環(huán)境中進(jìn)行打分，以保證崗位評價(jià)的準確性。

　　第三步：運用聚類(lèi)分析的方法對全部崗位進(jìn)行分等、分級

　　在C公司的崗位分級、分類(lèi)過(guò)程中，首先運用SPSS軟件聚類(lèi)分析將120個(gè)崗位分成七類(lèi)(薪等)。經(jīng)過(guò)公司管理人員討論，對分級、分類(lèi)明顯過(guò)低或過(guò)高的20個(gè)崗位進(jìn)行了調整。

　　第四步：建構寬帶薪酬體系

　　首先，根據崗位分類(lèi)分級結果，對C公司原來(lái)的薪酬體系進(jìn)行重新設計，薪酬等級由原來(lái)的16個(gè)薪級縮減到目前的7個(gè)薪級，級差從原來(lái)的7%左右提高到20%左右，每一薪級崗位的薪等基本保持在6個(gè)，預留了薪酬的增長(cháng)空間。薪級的重疊結構的設計有利于改變薪酬增長(cháng)路徑狹窄以及研發(fā)技術(shù)崗位薪酬增長(cháng)路徑過(guò)短的狀況，即使崗位沒(méi)有變化，業(yè)績(jì)突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報酬，從而為員工提供了職業(yè)發(fā)展的雙通道。

　　其次，確定固定收入和浮動(dòng)收入的比例。薪酬設計中，只有將績(jì)效和收入變化密切聯(lián)系起來(lái)，薪酬的激勵功能才能較好發(fā)揮。

　　C公司集研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體，其崗位性質(zhì)差異較大。對于不同性質(zhì)的的崗位，其績(jì)效的可變動(dòng)性有較大差別。根據C公司的崗位性質(zhì)，將崗位分為決策類(lèi)管理崗位、事務(wù)類(lèi)管理崗位、專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位、作業(yè)類(lèi)崗位以及市場(chǎng)開(kāi)拓類(lèi)崗位五大類(lèi)。并根據績(jì)效的可變程度，參考國際通行做法，規定了薪酬中的固定收入和浮動(dòng)收入比例。

　　再次，通過(guò)重新設計之后的薪酬體系，各類(lèi)別的崗位工資中位線(xiàn)與市場(chǎng)的平均工資基本一致。作為一家制造型企業(yè)，