很多高速成長(cháng)過(guò)程中的企業(yè)薪酬難題積聚的迷霧正漸漸困擾著(zhù)企業(yè)和經(jīng)理人：薪酬缺乏市場(chǎng)競爭性，漲幅低于經(jīng)營(yíng)增長(cháng)速度;績(jì)效薪酬難考核……這些與薪酬有關(guān)的問(wèn)題讓他們顯得“薪”事重重。
“薪”事一：錢(qián)越發(fā)越多，激勵效果愈來(lái)愈差
快速發(fā)展的企業(yè)老板發(fā)現：企業(yè)支付給員工的薪酬愈來(lái)愈多，員工的滿(mǎn)意度愈來(lái)愈低。剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)時(shí)，大家工資都不高，憑著(zhù)一腔干事業(yè)的熱情，不計個(gè)人得失拼命工作。
企業(yè)發(fā)展大了，發(fā)展快了，有了雄厚的財力了，可以為員工支付更高的工資了，可不知如何合理地漲工資。最后，只好陽(yáng)光普照，每人漲20%。收入大幅提高了，可對薪酬的看法和矛盾卻頻頻出現。創(chuàng )業(yè)員老與“新進(jìn)權貴”之間的矛盾，同一崗位不同任職者之間的矛盾，老板與創(chuàng )業(yè)元老的矛盾，員工與管理者之間的矛盾。相互之間開(kāi)始攀比，互不服氣，失去了創(chuàng )業(yè)時(shí)的拼搏精神和動(dòng)力，出現消極、被動(dòng)，甚至拖后腿的現象。
出現這種現象主要是因為缺乏合理、及時(shí)地崗位評估，因為快速發(fā)展企業(yè)，崗位職責會(huì )經(jīng)常發(fā)生變化，會(huì )不斷出現新的崗位，此時(shí)就需要對現有崗位進(jìn)行科學(xué)、合理評估，確定崗位的價(jià)值，確保薪酬發(fā)放公平性。
“薪”事二：原有薪酬制度的條條框框
大部分快速成長(cháng)的企業(yè)，由于企業(yè)規模發(fā)展較快，原有的薪酬制度往往滯后于企業(yè)的發(fā)展，就如同一個(gè)發(fā)育成長(cháng)較快的兒童，昨天的衣服穿在身上可能會(huì )顯得有些滑稽可笑。
在企業(yè)快速發(fā)展的同時(shí)，薪酬制度也要相應地發(fā)展，薪酬的目的就是給員工激勵，合理的薪酬是企業(yè)成功發(fā)展的重要原因。在企業(yè)快速的發(fā)展過(guò)程中，高層應時(shí)時(shí)對薪酬制度進(jìn)行反思，隨時(shí)根據企業(yè)發(fā)展需要調整薪酬制度，不能固守住原有的制度，為了“嚴格遵守原有薪酬制度”，而犧牲了效率，放棄了很多本可以通過(guò)調整制度而獲得的很多機會(huì )、資源。
中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院院長(cháng)曾湘泉教授指出，目前中國企業(yè)薪酬制度主要存在兩個(gè)問(wèn)題：“一是事實(shí)上是品位分類(lèi)，而不是職位分類(lèi)，是身份工資，而不是職位定價(jià)。二是結構問(wèn)題，如住房、養老、醫療，很多東西都不算工資，結果呢，開(kāi)著(zhù)公車(chē)，有很多待遇。其實(shí)，你一折算，你跟外企相比，不一定比外企低。把工資結構調整以后，它就變了。所以薪酬水平并不比外企低，但薪酬結構的設計不合理。”
創(chuàng )業(yè)時(shí)期可能主要是按人給付工資，因為此時(shí)職責不十分明確，大家根據能力發(fā)揮各自所長(cháng)。企業(yè)發(fā)展大了，職責相對明確了，仍按人給付工資，一系列的問(wèn)題、矛盾則會(huì )出現。
“薪”事三：薪酬結構如何尋找新的平衡點(diǎn)?
不重視“內在薪酬”，員工缺乏價(jià)值取向
薪酬結構包括兩部分：內在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表現在工資、獎金、福利;內在薪酬表現在能不能給他挑戰性、成就感、更有趣的工作、自由度、文化。
很多企業(yè)高層經(jīng)常疑惑：企業(yè)人均收入都較高，但企業(yè)里面哪有業(yè)績(jì)的概念?哪有成就導向、業(yè)績(jì)導向文化，向上的精神?為什么?不是因為外在薪酬低了，根本上是內在薪酬的問(wèn)題。光重視外在薪酬，而忽略?xún)仍谛匠�，員工往往表現出缺乏價(jià)值取向和企業(yè)精神。
在企業(yè)快速成長(cháng)時(shí)，尤其要注意內在薪酬的提升，如何讓員工接受和認同企業(yè)的新理念新文化，是非常重要的，因為一旦員工的價(jià)值取向和企業(yè)的價(jià)值取向不一致，就會(huì )阻礙企業(yè)前進(jìn)的腳步。而高速成長(cháng)的企業(yè)往往忽視內在薪酬，偏重于外在薪酬。
雖然我們強調內在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂開(kāi)來(lái)。一個(gè)企業(yè)有向上的文化，組織凝聚力強，有挑戰性，但這個(gè)企業(yè)的外在薪酬也需要支持，空洞地講內在薪酬是沒(méi)有意義的。如果你連員工的基本生活都保障不了，卻對他說(shuō)，這個(gè)地方有挑戰性，這是沒(méi)有意義的。
“可變薪酬”比例過(guò)低，抑制員工創(chuàng )新精神
在業(yè)績(jì)穩定，有固定現金流，但業(yè)績(jì)沒(méi)有多大改善空間的企業(yè)，其薪酬結構中往往可變薪酬所占比例遠遠小于固定薪酬。這種薪酬構成，往往會(huì )抑制員工的創(chuàng )新精神，形成不思改進(jìn)、創(chuàng )新的企業(yè)文化。
而在高速成長(cháng)的企業(yè)，情況恰恰相反，企業(yè)能給員工更大的改善空間，這就使得可變薪酬的比例需要提升。加大可變薪酬的比例雖然會(huì )給員工帶來(lái)更多風(fēng)險，但也向員工提供了獲得更高獎金的機會(huì )。此外，它的一個(gè)顯著(zhù)的作用，是鼓勵員工進(jìn)行明智的冒險和不斷尋求改善。
在薪酬戰略中，薪酬構成方式占有很重要的位置�？焖侔l(fā)展型企業(yè)要根據自己的階段情況平衡好薪酬結構中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合的平衡點(diǎn)，讓薪酬能更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
“薪”事四：薪酬制度如何藝術(shù)地實(shí)施?
在一場(chǎng)球賽中，如果一方球隊輸掉比賽，很多人的第一個(gè)疑問(wèn)會(huì )認為是否教練戰術(shù)安排有問(wèn)題?如果答案是否定的，戰術(shù)沒(méi)錯，那么第二個(gè)疑問(wèn)往往會(huì )是：“球場(chǎng)中球員執行戰術(shù)是否有問(wèn)題?”
的確，不同的實(shí)施情況將會(huì )產(chǎn)生偉大和平庸兩種截然不同的結果。
調查表明，高速成長(cháng)企業(yè)薪酬實(shí)施過(guò)程主要有二個(gè)難點(diǎn)：
意識問(wèn)題：對薪酬的變革能解決什么問(wèn)題，并不清楚。其實(shí)，它要解決的是人力資源的戰略問(wèn)題，不是定工資的問(wèn)題。
缺乏專(zhuān)業(yè)人才問(wèn)題：它需要一批專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化的薪酬人員來(lái)實(shí)施。
薪酬的實(shí)施過(guò)程是一種藝術(shù)，我們要不斷去想，不同的階段、不同的工作環(huán)境，然后綜合考慮，來(lái)把薪酬福利效果最大化。
越障而行
優(yōu)秀的人才將流向報酬豐厚、能夠發(fā)揮才能的企業(yè)，同樣，僵化的企業(yè)體制和薪酬制度將難以吸引到人才。
薪酬不是萬(wàn)能的。薪酬只是人力資源管理中的一個(gè)手段，如果把薪酬作為一個(gè)完全引導員工行為的事來(lái)做，我們就等于在退步。困擾成長(cháng)型企業(yè)的薪酬難題擺在我們面前，如何越障而行，不斷制定和調整切合企業(yè)發(fā)展的薪酬制度才是最重要的。
以前很容易有這樣的觀(guān)念：什么事情都有‘對’和‘不對’兩種答案，但現在無(wú)論企業(yè)還是行業(yè)，變化很快，沒(méi)有什么對和不對，只有適合和不適合。時(shí)時(shí)反思薪酬政策，不斷地根據快速成長(cháng)期企業(yè)的變化建立適當的薪酬制度，才能讓薪酬作為一個(gè)好的管理工具，真正推動(dòng)企業(yè)持續不斷的成長(cháng)。