有一個(gè)在某企業(yè)從事?tīng)I銷(xiāo)高管的朋友給我打電話(huà)，希望能夠為他在公司的薪資體系方案提供一些建議。他講到他所在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的主要收入來(lái)源是靠銷(xiāo)售提成，以前曾請一家咨詢(xún)公司給設計了一套薪資體系方案，但是執行后出現團隊出現了不穩定現象，而且在執行過(guò)程中，計算方式煩瑣，團隊的抵觸情緒很大�，F在公司讓他來(lái)主持修訂薪資方案體系，一是公司要求考核利潤，利潤到底該如何考核;二是營(yíng)銷(xiāo)人員的主要收入還靠提成，但是公司所銷(xiāo)售的品種多達一百多種，給每個(gè)產(chǎn)品都設置一個(gè)提成額度，顯然實(shí)際操作起來(lái)難度又會(huì )很大。

　　其實(shí)類(lèi)似與上述這位營(yíng)銷(xiāo)高管的困惑的企業(yè)也很多，現在許多企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊的薪資體系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”和“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用(利潤)考核”兩種形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”的薪資體系方案一般會(huì )被一些新公司(市場(chǎng)處于開(kāi)發(fā)階段)、規模不大、企業(yè)整體產(chǎn)品利潤率比較高的企業(yè)采用;“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用(利潤)考核”的薪資體系方案一般會(huì )被規模較大、市場(chǎng)進(jìn)入發(fā)展成熟期的、整體產(chǎn)品利潤率比較低(比如快速消費品行業(yè))的企業(yè)采用。

　　“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”的薪資體系方案的優(yōu)點(diǎn)在于能夠充分激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封頂。但是它的缺點(diǎn)在于不利用營(yíng)銷(xiāo)人員的內部流動(dòng)和吸納更多的優(yōu)秀人才加盟，因為現有的市場(chǎng)已經(jīng)被原營(yíng)銷(xiāo)人員處于承包性質(zhì)的狀態(tài)，人員一流動(dòng)就意味著(zhù)原有的利益被重新分配，而新進(jìn)人員則由于處于有利位置的市場(chǎng)被老人員霸占而不愿意進(jìn)入。長(cháng)期持續下去就會(huì )導致?tīng)I銷(xiāo)團隊的老化和市場(chǎng)喪失活力。

　　“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用(利潤)考核”的薪資體系方案中營(yíng)銷(xiāo)人員獎金是根據各個(gè)市場(chǎng)的現狀和企業(yè)對于市場(chǎng)的定位來(lái)核定某個(gè)市場(chǎng)的目標考核量，按達成比例來(lái)取得的。它的優(yōu)點(diǎn)在于有利于內部營(yíng)銷(xiāo)人員的流動(dòng)和便于人力費用控制以及便于吸收外部的優(yōu)秀人才加盟， 它的缺點(diǎn)在于營(yíng)銷(xiāo)人員的收入受到相應的限制，無(wú)法像提成那樣獲得過(guò)高的收入，在從“底薪加提成”體系向“底薪加獎金”體系的轉化中可能會(huì )受到以前靠提成收入比較高的營(yíng)銷(xiāo)人員抵制。本文主要探討“底薪加獎金加費用考核”的薪資體系方案。

　　那么企業(yè)該從那些方面來(lái)設置薪資體系呢?

　　一.底薪

　　(1)底薪是為了確保營(yíng)銷(xiāo)人員基本生活保障，這也是為了確保營(yíng)銷(xiāo)人員基本穩定和增加他們安全感的保證。否則營(yíng)銷(xiāo)人員在一個(gè)企業(yè)連基本的生活保障也沒(méi)有的時(shí)候，是難以讓他們做到安心工作的，更不要提團隊的凝聚力了。

　　(2)底薪的設置一般要根據和參考企業(yè)的實(shí)際情況、當地的基本工資水平(不宜低于政府核定的人民最低生活保障)、競品企業(yè)的底薪狀況來(lái)制定。

　　(3)底薪可根據不同職別營(yíng)銷(xiāo)人員和同一職別的營(yíng)銷(xiāo)人員劃分一定的底薪層級。比如：不同職別的營(yíng)銷(xiāo)人員底薪設置不一樣(例如：營(yíng)銷(xiāo)總監的底薪是6000元/月，大區經(jīng)理4000元/月等)和同是業(yè)務(wù)代表這一職別的營(yíng)銷(xiāo)人員可以劃分一定的級別(一級業(yè)務(wù)代表1500元/月，二級業(yè)務(wù)代表1200元/月等)。企業(yè)底薪層級需要劃分為幾個(gè)層級要根據企業(yè)的實(shí)際情況，但是基本上同一職別的營(yíng)銷(xiāo)人員的底薪層級應在三個(gè)以上。

　　(4)同一職別內每個(gè)人員的底薪最好不要固定，可以以半年或一年為周期，結合上級評定、業(yè)績(jì)狀況等進(jìn)行綜合考評來(lái)確定，這樣對底薪低的營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)講可以讓他們通過(guò)努力來(lái)獲得較高的底薪，從而激發(fā)他們的斗志，而對于那些表現不好、業(yè)績(jì)下降等的營(yíng)銷(xiāo)人員可以降低他們的底薪，從而讓他們在工作中產(chǎn)生壓力。

　　(5)底薪最好不要參與企業(yè)硬指標的考核，比如銷(xiāo)量等，即便是參與考核，也宜參與軟指標的考核(比如執行力、工作態(tài)度等，直接由上級評定即可)，而且考核的比例不宜超過(guò)底薪比例的10%。這是因為前面也講過(guò)底薪是營(yíng)銷(xiāo)人員的基本生活保障，如果讓底薪參與硬指標的考核和考核比例過(guò)大，實(shí)際上就變成了基本保障無(wú)法做到保障了。但是小比例的對營(yíng)銷(xiāo)人員的軟指標考核，則會(huì )適當給他們施加壓力，同時(shí)也便于上級進(jìn)行團隊管理和工作的推進(jìn)。

　　二.獎金。

　　(1) 獎金是營(yíng)銷(xiāo)人員收入的主要來(lái)源。起碼獎金在整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員的收入結構中要占到50%到60%或更多。這主要是讓營(yíng)銷(xiāo)人員的收入主要靠業(yè)績(jì)來(lái)體現，從而使他們產(chǎn)生足夠的壓力和動(dòng)力。

　　(2) 對于營(yíng)銷(xiāo)人員的獎金可以分為整體產(chǎn)品銷(xiāo)量和專(zhuān)項產(chǎn)品銷(xiāo)量(主要指企業(yè)的新產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品、重要產(chǎn)品)兩部分來(lái)考核。這兩部分所占權重由企業(yè)根據自己的實(shí)際情況來(lái)劃定。比如：某個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員的獎金系數為5000元/月，那么可以一分為二，整體銷(xiāo)量考核2500元，專(zhuān)項產(chǎn)品銷(xiāo)量考核2500元。那么他在某個(gè)月的獎金計算方式就是：2500元*產(chǎn)品整體銷(xiāo)量達成率*整體產(chǎn)品銷(xiāo)量所占權重+2500元*專(zhuān)項產(chǎn)品銷(xiāo)量達成率*專(zhuān)項產(chǎn)品銷(xiāo)量所占權重=(備注：*代表乘，+代表加)。這樣做的目的在于促使營(yíng)銷(xiāo)人員不但要提高自己所在市場(chǎng)的整體銷(xiāo)量，還要積極去推廣企業(yè)的新產(chǎn)品、高利潤產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品，從而實(shí)現每個(gè)區域、每個(gè)市場(chǎng)的盈利能力。

　　(3) 考核指標根據市場(chǎng)或區域的歷史銷(xiāo)量和企業(yè)的總體目標量以及企業(yè)對每個(gè)市場(chǎng)或區域的資源投入、規劃等來(lái)制定。

　　(4) 營(yíng)銷(xiāo)人員的獎金可以分為月獎和年獎兩個(gè)部分或月獎、季獎、年獎三個(gè)部分。月獎則是當月隨營(yíng)銷(xiāo)人員的工資發(fā)放，季獎則是一個(gè)季度兌現一次，年獎則是一年兌現一次。月獎、季獎、年獎在營(yíng)銷(xiāo)人員的整個(gè)獎金體系中所占比例由企業(yè)根據企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)制定，但是一般來(lái)講，在整體的獎金結構中，月獎所占的比重要適當大，季獎和年獎在營(yíng)銷(xiāo)人員獎金結構中所占比重不同職別的也可以盡量不同，越是職別高的營(yíng)銷(xiāo)人員季獎和年獎的在獎金結構中的比重應越來(lái)越高。之所以如此設置，一是為了增加營(yíng)銷(xiāo)團隊的穩定性;二是要培養營(yíng)銷(xiāo)人員有一個(gè)整體規劃的意識，保持市場(chǎng)的穩定或是穩定的持續增長(cháng)，而不是單純?yōu)榱四硞�(gè)月而使市場(chǎng)的銷(xiāo)量忽高忽低。之所以讓季獎、年獎在獎金結構中職別越高所占比重越大，則是因為職別越高，對市場(chǎng)的整體規劃的意識和能力要更強。

　　(5) 與底薪設置一樣，根據不同職別營(yíng)銷(xiāo)人員和同一職別的營(yíng)銷(xiāo)人員劃分一定的獎金層級。并且設定獎金的自動(dòng)升降級標準制度，比如連續兩個(gè)月目標達成率在100%以上的營(yíng)銷(xiāo)人員從第三個(gè)月起獎金自動(dòng)浮動(dòng)一級，連續兩個(gè)月目標完成率低于80%的營(yíng)銷(xiāo)人員從第三個(gè)月起獎金自動(dòng)降一級。從而形成營(yíng)銷(xiāo)人員不靠走后門(mén)、拉關(guān)系來(lái)進(jìn)行獎金升級而是靠業(yè)績(jì)評本事來(lái)進(jìn)行升降級的良好機制，有利于建立“公開(kāi)、公平、公正”分配和競爭環(huán)境和機制。備注：在制度中需要明確每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員升級只能到達自己所在職別的最高級而不能升到上一職別的獎金級別。比如區域經(jīng)理降級升級只能升到區域經(jīng)理獎金的最高級，而不能升到大區經(jīng)理的獎金級別。

　　(6) 為了確保企業(yè)的目標達到一定水平，可以在方案中規定達不到一定目標達成率的營(yíng)銷(xiāo)人員沒(méi)有獎金。比如設定目標達成率70%以上的營(yíng)銷(xiāo)人員才可以拿到相應的獎金，那么凡是目標達成率低于70%的營(yíng)銷(xiāo)人員不拿不到獎金。

　　三.費用(利潤)考核：

　　(1) 費用和利潤是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面，如果對營(yíng)銷(xiāo)人員不進(jìn)行費用(利潤)考核，則很難保證企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)費用的有效使用，則很難確保企業(yè)利潤目標的實(shí)現。

　　(2) 許多企業(yè)想實(shí)現對營(yíng)銷(xiāo)人員的利潤考核，而結果往往與企業(yè)的愿望背道而馳。這是因為許多企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)人員的利潤考核采取的是產(chǎn)品的利潤率*產(chǎn)品的銷(xiāo)量，從理論上和從財務(wù)的角度講這種辦法是可行的，但是在實(shí)際的操作中卻難以行的通。這是因為利潤是一種結果，營(yíng)銷(xiāo)人員尤其低職位的營(yíng)銷(xiāo)人員他并不知企業(yè)的利潤是怎么計算出來(lái)的，他們并不相信企業(yè)提供的產(chǎn)品的利潤率是真實(shí)的，而在實(shí)際情況中，產(chǎn)品的利潤率是動(dòng)態(tài)的，更何況企業(yè)都會(huì )有許多的產(chǎn)品品種。因此這種利潤的考核和計算方法難以獲得他們的認可。

　　(3) 對于廣大的營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)講，他們更喜歡接受的是費用考核和產(chǎn)品結構考核，而這兩種考核到位了，企業(yè)的利潤自然就會(huì )實(shí)現。(產(chǎn)品結構考核已經(jīng)在獎金體系部分的專(zhuān)項產(chǎn)品銷(xiāo)量考核中說(shuō)明了)

　　(4) 企業(yè)要想實(shí)現利潤目標的完成，費用使用的有效性和產(chǎn)品結構會(huì )起到至關(guān)重要的作用，單純的利潤考核不如加強營(yíng)銷(xiāo)費用的管控和完善企業(yè)的產(chǎn)品結構

　　(5) 各個(gè)區域的費用分為固定費用加各個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理人員手中掌控的機動(dòng)費用和總部預留的機動(dòng)費用。固定費用是企業(yè)制定的各個(gè)區域必須執行的費用，具用剛性，不可更改;營(yíng)銷(xiāo)管理人員手中掌控的機動(dòng)費用則由他們在他們的權限內審批即可使用，他們可以使用，也可以不使用，使用了則計入他們的費用;總部預留的機動(dòng)費用則是企業(yè)為了應付市場(chǎng)上出現的突發(fā)事件等而預留的費用，各個(gè)區域要想使用這一部分費用，需申請經(jīng)相關(guān)領(lǐng)導審批后才能使用，如果使用則計入他們的費用。

　　(6) 費用審批權限的適當下放是提高市場(chǎng)的快速反應能力、提高費用使用的有效性和及時(shí)性、提高企業(yè)利潤的必要措施。

　　(7) 企業(yè)可以根據以往各個(gè)區域的費用率和對區域的資源投放情況來(lái)核定各個(gè)區域的考核費用率，一般來(lái)講費用考核到區域經(jīng)理這一級就可以了。

　　(8) 費用考核要在制定的費用率基礎上進(jìn)行超罰省獎，那就是實(shí)際發(fā)生的費用超過(guò)了費用率則要受到相應處罰，節省了費用則要受到獎勵。

　　另外，對專(zhuān)項方案的考核也很重要。專(zhuān)項方案主要包括新產(chǎn)品推廣方案、新市場(chǎng)開(kāi)發(fā)方案、創(chuàng )新方案、產(chǎn)品結構調整方案等。這些方案也能對營(yíng)銷(xiāo)人員的收入和晉升產(chǎn)生影響，所以也需要引起企業(yè)注意。

　　好的薪資體系方案可以讓企業(yè)做到四兩撥千斤，還在為自己企業(yè)的薪資方案發(fā)愁的企業(yè)不妨采取以上的薪資體系方案制定技巧和策略來(lái)修訂一下。