導語(yǔ)：家族企業(yè)是指一個(gè)或多個(gè)家庭成員擁有一個(gè)企業(yè)的絕大多數股票，并具備最高決定權。在世界上有接近二分之一的跨國公司都屬于家族經(jīng)營(yíng)模式。以下是小編整理分享的中國家族企業(yè)的人才戰略，歡迎大家閱讀!
一、中國家族企業(yè)的發(fā)展歷史
家族企業(yè)是一種古老而普遍的組織形式。并非是中國獨有的經(jīng)營(yíng)方式。中國的家族企業(yè)出現在20世紀70年代末，從逐漸承認私有經(jīng)濟的補充作用到大力推動(dòng)其在國民經(jīng)濟中的發(fā)展經(jīng)歷了40多年的時(shí)間。鄧小平南巡講話(huà)后，家族企業(yè)進(jìn)入了高速發(fā)展時(shí)期，其企業(yè)規模、市場(chǎng)占有份額和企業(yè)經(jīng)營(yíng)跨度也在不斷的擴大。很多民營(yíng)企業(yè)在建立初期都使用了這一形式來(lái)組織生產(chǎn)，其對比國有企業(yè)和其他企業(yè)組織形式在員工的忠誠度、個(gè)人貢獻、凝聚力方面都有較強的優(yōu)勢。從中共十五大確立民營(yíng)經(jīng)濟為國民經(jīng)濟的重要組成部分以來(lái)，國內家族企業(yè)借鑒國外家族企業(yè)的成功經(jīng)驗模式把家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式向 “多元化”“國際化”發(fā)展。不論是在家族管理專(zhuān)業(yè)化程度或是資本信用度上都不斷增強。隨著(zhù)中國信息化時(shí)代的到來(lái)，生產(chǎn)技術(shù)專(zhuān)業(yè)化程度的不斷提高和國內行業(yè)競爭加劇，以傳統家庭為單位的第一代家庭企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式逐漸地體現出了各種局限。很多第一代經(jīng)營(yíng)人進(jìn)入了兩難的局面，是讓年輕的第二代繼承發(fā)展還是退出市場(chǎng)?是繼續大量依靠國家政策扶持還是徹底獨立自主發(fā)展?
二、中國家族企業(yè)面臨的主要問(wèn)題分析
(一)亞洲傳統hierarchy(金字塔)管理模式的影響
自上而下的金字塔管理模式是大部分亞洲企業(yè)的普遍特點(diǎn)。家庭成員之間以血緣關(guān)系為紐帶相互牽制，以“父”為主的經(jīng)營(yíng)模式強調了家庭權威成員對企業(yè)的最高控制權和決策權。在重大經(jīng)營(yíng)決策上，仍然是“一人獨大”的局面。對于其他家庭成員沒(méi)有體現股份制的民主管理模式。這種方式雖然在成立初期便于集中管理，但隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展卻牽制了企業(yè)的發(fā)展規模，制造了成員之間的溝通屏障，加大了不對稱(chēng)信息流通。
(二)權利繼承模式單一
根據調查，在中國子女繼承仍然是家族企業(yè)傳承的主要方式。即使在子女明顯缺乏管理熱情和相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識的情況下，“第一代”管理人仍然還是義無(wú)返顧。權利繼承模式既單一也不合理。諸如信托和引入專(zhuān)業(yè)企業(yè)發(fā)展咨詢(xún)團隊等西方比較流行的家族企業(yè)繼承方式還未得到普遍認同和接受。雖然部分企業(yè)主借鑒了部分職業(yè)經(jīng)理人輔助管理，但職業(yè)經(jīng)理人在實(shí)際工作中并沒(méi)有享有管理實(shí)權。
企業(yè)的可持續發(fā)展來(lái)自于人力資源和生產(chǎn)技術(shù)改革的雙向推動(dòng)。只有實(shí)現人力資源的不斷更新，才能適應多元化的競爭現狀。而中國家族企業(yè)在識人、選人、用人機制上仍存在較大的血親情感。企業(yè)管理人員更多依靠血親的親疏遠離來(lái)推舉人才。很多具有高知識文化水平的人力資源沒(méi)有一個(gè)系統、健康的管道進(jìn)入企業(yè)。從而降低了企業(yè)知識更新的速度。即使在順利通過(guò)考試進(jìn)入企業(yè)后，也將面臨不公平的人力資源的報酬制度。很多家族企業(yè)的績(jì)效考核體系形同虛設，家庭成員仍然是報酬體系中的特殊人群。
(四)融資成本高
大部分家族企業(yè)在發(fā)展初期，由于專(zhuān)業(yè)管理知識的欠缺和法制意識的薄弱，對財務(wù)制度和賬本記錄沒(méi)有統一規范。特別是缺乏內部財務(wù)審計規定和相關(guān)程序造成了企業(yè)資產(chǎn)負債不明朗。主流金融機構為了避免放貸風(fēng)險，往往會(huì )對貸款要求諸多限制，如：審批時(shí)間長(cháng)，貸款利率高，數額小，歸還周期短。所以企業(yè)不惜以較高的利率向小額貸款公司借貸，融資成本不斷增高。
三、新形勢下的戰略對策
隨著(zhù)中國市場(chǎng)經(jīng)濟的專(zhuān)業(yè)化不斷提高，政府的干預性經(jīng)濟政策依據越來(lái)越少。家族企業(yè)已經(jīng)逐漸失去了政策扶持的優(yōu)先性。企業(yè)創(chuàng )始人如果想順利完成企業(yè)轉型，實(shí)現企業(yè)利潤好規模突破，就需要在以下方面進(jìn)行戰略調整。
(一)科學(xué)化管理，實(shí)現從人治到法制的轉變
科學(xué)化的管理手段包括兩個(gè)內容，一個(gè)是實(shí)現企業(yè)內部管理系統的信息化，增加ERP企業(yè)資源軟件的運用。用計算機數據庫集成管理代替傳統的人為控制監督，讓一部分家庭成員從具體的操作工作中解放出來(lái)，回歸股東身份。二是管理制度的規范化和實(shí)現標準統一的量化指標，實(shí)現企業(yè)內部管理方式從粗放式的向精細化的轉變。
(二)深化人力資源部門(mén)改革
建立完整的人力資源體系，根據企業(yè)自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展需求確定衡量指標。增加候選人和用人部門(mén)的雙向監督促進(jìn)企業(yè)自查。保證選人用人的公開(kāi)，公平和公正。避免任人唯親的家族特征。同時(shí)，進(jìn)一步明確崗位職責和績(jì)效考核，以工作實(shí)效來(lái)確定員工的薪酬等級。另外，適度放權于職業(yè)經(jīng)理人，利用職業(yè)經(jīng)理人的專(zhuān)業(yè)知識走出企業(yè)發(fā)展的局限。
(三)三系統模式指導中國家族企業(yè)繼承權科學(xué)過(guò)渡
Gersick(1997)認為企業(yè)繼承過(guò)程體現為三系統模式，即：家庭、所有權、企業(yè)。三個(gè)子系統在一定的空間和時(shí)間范圍內相互影響，而子系統本身又有獨立的發(fā)展進(jìn)程。企業(yè)的傳承不只是簡(jiǎn)單的“父于子”的過(guò)程。創(chuàng )業(yè)者的創(chuàng )業(yè)精神，創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷既以一個(gè)家庭角色存在于家庭單位中，也存在于以家庭為基礎建立的家族企業(yè)。結合中國傳統文化背景，完全參照西方企業(yè)經(jīng)驗解決繼承問(wèn)題既不科學(xué)，也不實(shí)際。只有將中國古老的“父”式管理思想現代化，增強企業(yè)者專(zhuān)業(yè)文化培養，注重和繼承者之間的分階段溝通。讓繼承者提前參與到企業(yè)組織管理建設中，以此增加繼承者對企業(yè)所有權的認知和管理企業(yè)的熱情。
(四)規范企業(yè)財務(wù)制度
規范的企業(yè)財務(wù)制度，為企業(yè)財務(wù)信息披露提供合法數據。從企業(yè)內部管理控制角度出發(fā)，股東可以通過(guò)規范的財務(wù)報告了解企業(yè)負債資產(chǎn)信息，并作出相應調整。并對企業(yè)的運營(yíng)風(fēng)險作出合理預測，從而減少企業(yè)損失。另一方面，有利于企業(yè)樹(shù)立正面的財務(wù)形象，逐漸提高信用等級，增加主流金融融資渠道借貸能力和簡(jiǎn)化借貸程序。
綜上所述，中國家族企業(yè)要想走出困境，實(shí)現可持續發(fā)展。必須進(jìn)行科學(xué)化管理改革，確立健全的人力資源系統，合理的文化傳承和權利傳遞。進(jìn)一步改進(jìn)企業(yè)現存的財務(wù)制度缺陷，增強信用實(shí)力，保證企業(yè)融資暢通。