這里我們要談的“獨斷性”用人是指企業(yè)管理者根本自己的判斷來(lái)決定人才的選用與提拔。當然這種判斷可能是主觀(guān)性的，也可能是基于嚴密考評的。但怎么判斷不是本文所要闡述的問(wèn)題。所謂“評議性”用人，就是指當需要選用和提拔一個(gè)人時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導者總是要和各方面的人進(jìn)行評議，征求意見(jiàn)，最后以大見(jiàn)的意見(jiàn)來(lái)影響最終的決策。
如果做個(gè)選擇題，我想大多數人會(huì )選擇“評議性”用人為好。但是，就歷史和現實(shí)而言，大凡優(yōu)秀的政治、軍事人才(特別是影響歷史變革的關(guān)鍵性人才)，以及現在優(yōu)秀企業(yè)管理人才，卻多是“獨斷性”用人的結果。在“評議性”用人中，盡管也有不少優(yōu)秀的人才，但大多是守成而已。
遠在戰國時(shí)期，秦孝公用“商君”，和后來(lái)秦始皇大用外來(lái)人才，如李斯�？梢哉f(shuō)都是“獨斷性”的結果。就是劉邦用韓信、劉備用諸葛亮、孫權用陸遜等也都不是“評議”的結果。如今大多企業(yè)在用人上犯的一個(gè)最普遍的錯誤就是，總以為大家認可的人才才是可用之之才。
在企業(yè)變革難，最難就難在用人上。盡管諸多企業(yè)有變革的愿望，但基于傳統的意見(jiàn)，對變革進(jìn)取者的任用總是非常謹慎的。通常的說(shuō)話(huà)是“十個(gè)說(shuō)客不如一個(gè)奪客”，每當企業(yè)領(lǐng)導人各方征求對想用之人的意見(jiàn)時(shí)，其結果用人的想法大多是不了了之。當然如果領(lǐng)導決定要用，只是打打招呼就別當別論了。為什么評議制下總會(huì )產(chǎn)生對優(yōu)秀人才的不利的評價(jià)呢?
一、人性中自我價(jià)值展示的弱點(diǎn)
客觀(guān)評價(jià)一個(gè)人是不容易的，特別是當領(lǐng)導來(lái)征求意見(jiàn)時(shí)，人們往往是在潛意識中征明自己的明察秋毫。所以十有八九會(huì )挑些毛病并放大化。除非看準領(lǐng)導心思的阿諛之輩，但特別善于奉承的畢竟也是少數。大多評議基本的論調也就是：“XX是很不錯，但是XXXX”。當“但是”過(guò)多時(shí)，也就動(dòng)搖了管理者的用人決心了。
二、人性中嫉妒的天性弱點(diǎn)
一個(gè)大家都在回避的毒瘤就是，每個(gè)人心中的妒賢嫉能的本性。三國時(shí)，諸葛亮說(shuō)：周瑜不是嫉妒他的才能，而是覺(jué)得她的才能不能為東吳所用。其實(shí)也是氣死人家之后才這樣說(shuō)說(shuō)。“天妒英才”，天尚且如此，何況人喲!有了這種天性，一個(gè)越是有為的人，在評議中越有可能遭到不好的評價(jià)。比如：“XX年輕氣盛，經(jīng)驗不足、不成熟!”之類(lèi)的話(huà)也就太正常不過(guò)了。
三、位置不同看問(wèn)題的方式不一樣
作為企業(yè)所有者的用人視角與職業(yè)經(jīng)理是不一樣的�；实郛斎幌Ｍ苡谜驹谒慕嵌瓤紤]治理天下的人，而這種人未必就是職業(yè)化的大臣們喜歡的人。比如，企業(yè)主可能需要比較完善的績(jì)效和監控機制，但職業(yè)人對此多有反感。一個(gè)勇于推進(jìn)管理的人，往往可能導致大多數職業(yè)經(jīng)理的排斥，這還不考慮傳統習慣的負作用。因此，如果企業(yè)主不善于識別和保護真正的“賢臣”，那么他為周邊所蒙蔽的可能性就大得多。
四、利益主體不同，導致評價(jià)不一樣
利益主體不同，評價(jià)自然不一樣，這一點(diǎn)無(wú)論是征求副總，部門(mén)經(jīng)理還是老職員，都會(huì )存在這種問(wèn)題，領(lǐng)導用人目的多半在于變革進(jìn)取，而變革進(jìn)取最大的阻礙來(lái)源于既得利益者。而又征求這些人的意見(jiàn)，無(wú)非是讓新人取悅和受制于既得利益者。這樣那有變革成功的先例。
在我們的咨詢(xún)工作中，也存在類(lèi)似的現象，大凡所有高管進(jìn)行探討是否引進(jìn)咨詢(xún)時(shí)，引進(jìn)的可能就大大降低，其主要原因也無(wú)非以上幾點(diǎn)。所以，給沒(méi)有決斷力的企業(yè)主做咨詢(xún)，也是件注定很難成功的事情。