集團發(fā)展到一定階段，就需要去考慮建設人才梯隊的問(wèn)題，在這一點(diǎn)上，人力資源管理者必須未雨綢繆，通過(guò)接班人計劃、企業(yè)培訓學(xué)院、輪崗鍛煉、ab角制度等多種方式，針對不同層級員工設計能力培養重點(diǎn)，對分級后備人才庫進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，打造一支高度認同企業(yè)文化、又具備管理和專(zhuān)業(yè)技能的高素質(zhì)精英團隊。
依據集團管控模式的不同，人力資源管控所涉及的廣度和深度也不同。通常而言母公司委派子公司人員有以下對象：董監事、經(jīng)營(yíng)班子、財務(wù)人員、核心崗位。
一般而言，對于分子公司中層，按照分級管理的原則：多數部門(mén)由子公司自行考核;少數關(guān)鍵部門(mén)的考核，總部的相關(guān)部門(mén)需要更多地介入，這時(shí)，子公司部門(mén)經(jīng)理需要向子公司高層和總部相關(guān)部門(mén)兩方匯報工作，最終的考核是兩方意見(jiàn)的綜合。相應地，總部也更加關(guān)注這少數部門(mén)經(jīng)理受激勵的程度。下派人員中財務(wù)人員是很重要的一類(lèi)人，在分子公司中可擔任財務(wù)總監、財務(wù)經(jīng)理和主管會(huì )計�？偛肯Ｍ麄兡艽砑瘓F利益加強對分子公司的監管，強化資金管理、規范財務(wù)核算、細化成本管理從而降低財務(wù)風(fēng)險。
但在實(shí)踐中，他們經(jīng)常會(huì )與子公司經(jīng)營(yíng)層串謀，向集團隱藏真實(shí)的經(jīng)營(yíng)情況和財務(wù)數據，損害集團利益。下派人員直接上司是子公司經(jīng)營(yíng)層，為了自己切身安全和利益，在子公司經(jīng)營(yíng)層的意愿與集團指令出現矛盾時(shí)，服從前者的風(fēng)險更小。類(lèi)似的情況同樣也可以發(fā)生在非財務(wù)類(lèi)委派人員身上。
管理委派人員，減輕這種情況的危害，可以從以下幾方面入手要解決好這個(gè)問(wèn)題：委派人員的任免調配方面，總部對下派人員統一任免，下派人員同時(shí)被子公司和總部考核，具體的權重視具體情況而定。對于在子公司任職3年以上的下派人員，總部可以考慮輪換到其他分子公司去，減少子公司演變?yōu)?ldquo;內部人控制”的風(fēng)險。
制定相關(guān)管理政策，向子公司和下派人員明確雙方的權責。以下派財務(wù)人員為例，除擁有一般的會(huì )計核算權外，還需賦予會(huì )計事務(wù)監督指導權、財務(wù)收支審核把關(guān)權、資產(chǎn)監督管理權、重大經(jīng)濟事項參與決策權、參加和列席有關(guān)重要會(huì )議權等六項特別權利。
暢通溝通渠道。
除了日常的經(jīng)營(yíng)信息及時(shí)報送外，總部應該要求下派人員定期去總部述職，這種述職限定總部少數人參加。述職是對下派人員考核的重要組成部分;下派人員，尤其是財務(wù)人員，可以說(shuō)是生活在夾縫之中�？偛咳绻霚p少他們的道德風(fēng)險和逆向選擇，就必須有效地激勵他們，確保他們在堅持集團立場(chǎng)后得到的獎勵超過(guò)他們在子公司受到的損失。
對于后備人才或人才梯隊建設的途徑通常而言，存在以下幾個(gè)途徑：
職業(yè)發(fā)展規劃，人力資源部要求后備人員填寫(xiě)“員工職業(yè)發(fā)展規劃表”，并定期后備人才就其“員工職業(yè)發(fā)展規劃表”進(jìn)行溝通，了解后備人才所遇問(wèn)題和所需支持，結合公司的發(fā)展需要和人力資源規劃，提出修正建議。輪崗，后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經(jīng)過(guò)一個(gè)以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉。
推行導師制，導師是對后備人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能等方面負有督導、支持幫助責任的高一級管理人員，負責對后備人員進(jìn)行職場(chǎng)輔導。事先輔導雙方都要接受符合自身角色的技能培訓。后備人員的業(yè)績(jì)考核結果對導師的業(yè)績(jì)考核有一定比例的影響。
培訓，在公司的培訓體系和實(shí)施計劃中，把對后備人才的培訓列為專(zhuān)項內容，人力資源部結合公司發(fā)展的實(shí)際需要、人力資源規劃和后備人員職業(yè)發(fā)展規劃，負責制定后備人才培訓計劃，并根據后備人才的發(fā)展情況對計劃定期進(jìn)行修正。
考核與約束，公司通過(guò)大量的資源支持給予后備人才更多的職業(yè)發(fā)展機會(huì )和更大的發(fā)展空間，因此需要后備人才體現更多的價(jià)值。一方面，對后備人才的考核有更高的業(yè)績(jì)標準，同時(shí)為了避免后備人才主動(dòng)流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長(cháng)期的聘用合約。
重要的是，人力資源部需要定期評估對后備人員培養的實(shí)際效果，分析問(wèn)題所在，并進(jìn)行改善。對于多元化發(fā)展的集團來(lái)講，對后備人才的培養需求來(lái)得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒(méi)有大的區別，但總部需要綜合考慮多個(gè)分子公司的人才供給問(wèn)題。這樣，人力資源規劃應該是基于多元化的投資與產(chǎn)業(yè)組合的，職業(yè)發(fā)展規劃應該基于集團橫向戰略的，人才梯隊和后備人員建設更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規劃、后備人才建設、員工職業(yè)發(fā)展規劃與戰略投資與產(chǎn)業(yè)投資結合起來(lái)，從而形成集團的完善的人才梯隊，形成基于投資與產(chǎn)業(yè)的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團自身產(chǎn)生人才的機制，從而也實(shí)質(zhì)上解決了集團繼任計劃的接班人培養問(wèn)題。
企業(yè)人才梯隊建設也就是一種團隊建設形式，員工繼任計劃，就是通過(guò)建立系統化、規范化的流程來(lái)評估、培訓和發(fā)展組織內部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng )建內部?jì)?yōu)秀人才庫，以獲得當前和未來(lái)所需的核心能力。對企業(yè)而言，這個(gè)計劃能確保其隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備隊伍，確保管理層的連續性，并縮短填補職位空缺的周期，不斷滿(mǎn)足將來(lái)的業(yè)務(wù)需要。
《企業(yè)怎樣建設人才梯隊》相關(guān)文章：