短中長(cháng)期系統規劃

　　高速成長(cháng)的企業(yè)，人才跟不上企業(yè)的發(fā)展速度，出現短缺是不可避免的。針對這種狀況，企業(yè)需要未雨綢繆，及早規劃，有意識地儲備和培養人才，這樣才不會(huì )因人才短缺而處處被動(dòng)。針對該企業(yè)已經(jīng)發(fā)生的人才短缺，我們建議企業(yè)從短、中、長(cháng)期三個(gè)階段來(lái)統籌規劃，系統解決這個(gè)問(wèn)題。短期來(lái)說(shuō)，主要是針對迫切急需的人才，通過(guò)外部招聘或內部提拔來(lái)解決;中期來(lái)說(shuō)，針對普遍性的人才短缺，通過(guò)培養和培訓來(lái)提高他們的水平;長(cháng)期來(lái)說(shuō)，加強人才的可預見(jiàn)性，建立系統、持久的人才培養機制。由于該企業(yè)主要是中高層管理人員短缺，關(guān)鍵性技術(shù)員工、熟練技工短缺，因此，中期的人才培養和培訓就成了重中之重的工作。

　　鑒于行業(yè)和地域特點(diǎn)，我們建議該人才以?xún)炔颗囵B為主，外部引進(jìn)為輔。這主要是因為：內部人員能理解接受本企業(yè)的文化，不容易跳槽;同時(shí)，內部培養對現有人員也是一種激勵;再就是外部招聘很難招到合適數量和質(zhì)量的人才，即使招到了，人才能否與企業(yè)充分融合也是問(wèn)題。

　　短期措施：招聘和選拔人才

　　針對企業(yè)急需的、一時(shí)難以培養的人才，我們建議企業(yè)可以借助專(zhuān)業(yè)獵頭、專(zhuān)項招聘等形式，從外部引進(jìn)。引進(jìn)人才要堅持少而精的原則;要考察人員能否認同本企業(yè)的文化與戰略;在企業(yè)涉足的新領(lǐng)域，可以?xún)?yōu)先考慮引進(jìn)外部人才;對于引進(jìn)的高級人才，企業(yè)內部一定要有相應的人才梯隊來(lái)接應。

　　解決急需的人才，還可以通過(guò)內部提拔來(lái)解決。這時(shí)主要是根據人員績(jì)效檔案，選招有潛力、績(jì)效好、認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)的人，而不單純強調能力，因為人才不認同企業(yè)價(jià)值觀(guān)，能力越強，對企業(yè)造成危害會(huì )越大。當然，提拔人才前要進(jìn)行人才發(fā)展潛力測評，同時(shí)上崗前進(jìn)行強化培訓，工作中主管要及時(shí)輔導。

　　中期措施：培養和培訓人才

　　針對普遍性的管理人才和技術(shù)/操作人員短缺，主要通過(guò)大范圍的培養和培訓等形式來(lái)解決。具體解決措施如下：通過(guò)設置副職形式，快速培養復制管理人員;建立企業(yè)內部講師制度，快速培訓提高技術(shù)/操作人員水平。

　　快速復制管理人員

　　快速復制管理人員主要采取以下措施;首先挑選有發(fā)展潛力的骨干、后備管理人員，讓其擔任有經(jīng)驗主管的副職，通過(guò)開(kāi)展三步走的復制戰略：我干你看、你干我看到全面負責，讓其全面吸收優(yōu)秀的管理經(jīng)驗，迅速提高自身管理水平。需要說(shuō)明的是：設置副職、助理的形式常因職責不清，多頭管理而被很多人所詬病，但從另一角度說(shuō)，這是高成長(cháng)企業(yè)大量培養后備干部非常有效的途徑。

　　我干你看階段：

　　讓后備管理人才在主管身邊，作為助理或副職，輔導主管的工作。人員通過(guò)觀(guān)摩主管的工作方式，處理問(wèn)題的技巧等，可以獲得第一手的管理經(jīng)驗。同時(shí)，主管有意識地安排一些任務(wù)給這些人員，逐步鍛煉他們各方面的水平。還可以通過(guò)參加管理決策會(huì )議、管理技能培訓，接受主管的直接輔導等，快速提高副職人員的管理能力，熟悉管理工作。

　　你干我看階段：

　　等到后備管理人員積累到一定的經(jīng)驗，達到一定要求后，這時(shí)就可以安排他們具體負責部分管理職能工作。通過(guò)具體的管理實(shí)踐，讓他們得到第一手的管理經(jīng)驗，鍛煉獨立工作能力，熟悉管理技巧，精通部門(mén)部分工作要求和知識技能。這時(shí)主管擔任的是輔導者的角色，站在旁邊觀(guān)察這些人員的工作，對這些人員進(jìn)行及時(shí)輔導，解決他們面臨的問(wèn)題。

　　全面負責階段：

　　當后備管理人員對所負責的管理工作得心應手后，這時(shí)就可以讓這些人員獨立承擔某一具體部門(mén)業(yè)務(wù)，主管把具體事務(wù)性工作全面移交給后備人員，這時(shí)就到了全面負責階段，而此時(shí)主管就擔負起了新的角色，主要監督后備人員的工作。在主管的指導下，后備管理人員鍛煉自己駕馭全局的能力以及處理復雜問(wèn)題的能力，進(jìn)一步熟練部門(mén)管理工作所需的知識技能。

　　為了防止主管留一手的策略，害怕教會(huì )徒弟餓死師傅的情況，我們參考美國通用電氣的做法：主管要提升，就必須有相應的接班人來(lái)接替，否則就不予晉升。我們對主管的考核也增加了相應的內容，管理人員必須對下屬進(jìn)行輔導培訓，下屬人員水平得不到提升，主管就要負相應的責任。同時(shí)，該企業(yè)的高速發(fā)展使得主管的發(fā)展機會(huì )也非常多，也打消了主管的顧慮。

　　迅速提高技術(shù)/操作人員水平

　　解決技術(shù)、操作人才短缺的主要途徑是建立內部講師制度，由于該企業(yè)很多技術(shù)屬于專(zhuān)有技術(shù)，很多經(jīng)驗也屬于獨家經(jīng)驗，而且這類(lèi)人員數量眾多，因此內部傳授是最好途徑。讓技術(shù)拔尖/骨干人才擔任講師，進(jìn)行知識傳授和工作經(jīng)驗分享。為了推行講師制度，我們制定了相應措施，包括講師隊伍的甄選、講課報酬待遇、講師培訓、講師評選a晉級等;更重要的是講師作為一種榮譽(yù)，通過(guò)企業(yè)老總頒獎、企業(yè)大力宣傳等，讓其他人員產(chǎn)生強烈的渴望。通過(guò)講師多種形式的授課和教材編寫(xiě)等，讓企業(yè)技術(shù)人員、操作人員的水平得到迅速提升。