企業(yè)戰略是一個(gè)自上而下的整體性規劃過(guò)程，并將其分為公司戰略、職能戰略、業(yè)務(wù)戰略及產(chǎn)品戰略等幾個(gè)層面的內容。

　　下面盤(pán)點(diǎn)中國企業(yè)三大戰略誤區：

　　我們曾經(jīng)有優(yōu)勢的傳統制造業(yè)目前也陷于困境。若干年前，耐克百分之七八十的鞋都在中國生產(chǎn)，而現在被越南取代，中國的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢和東南亞國家比起來(lái)已經(jīng)蕩然無(wú)存。三四年前，我去一個(gè)號稱(chēng)全球百葉窗老大的企業(yè)調研，該企業(yè)供應大部分沃爾瑪等渠道出售的中低端百葉窗，工廠(chǎng)設在上海郊區。當時(shí)他們的老板對我說(shuō)，成本的增加讓他們難以繼續留在上海，正在考慮是把工廠(chǎng)搬到內地諸如四川貴州，還是搬到越南，因為把東西運送到內地的成本比從沿海運到美國的成本還要高。

　　絕對效率方面的警鐘也敲得非常響。一些企業(yè)在發(fā)展戰略上的錯誤使得他們的絕對效率不但沒(méi)有上升，反而下降。最近國資委對大型國企提出了新的要求，利潤每年增長(cháng)百分之十，這是政治任務(wù)。但是以中遠中冶中鋁等大央企正在巨虧，理由都是外部環(huán)境不好，行業(yè)景氣太差。外部環(huán)境確實(shí)是虧損的原因，但我認為戰略上的失誤也扮演了重要的角色。

　　全產(chǎn)業(yè)鏈并非是最好選擇

　　促使企業(yè)犯戰略性錯誤的因素很多，其中之一就是這些企業(yè)無(wú)一例外地非常容易獲得資源。比如，有一家大央企的CFO在2009年跟我說(shuō)他們的資金成本僅三個(gè)點(diǎn)，當然是盡可能多地借錢(qián)。借完就拿地，因為拿地是最有效率的花錢(qián)方法，所以當時(shí)央企集中都去拿地。拿地后不急于開(kāi)發(fā)，等市場(chǎng)變好后再注入旗下的房地產(chǎn)上市公司。他們內部把這種模式叫孵化機制，用大量的資源、廉價(jià)的資本孵化旗下的戰略性行業(yè)。從集團角度講這么做并沒(méi)有錯，但因為錢(qián)來(lái)得容易，在戰略投放時(shí)催成了規模導向，不但央企、國企這樣，一些大的民企也犯這樣的錯誤。

　　垂直一體化是能夠比較快帶來(lái)規模的方式，也是規模導向型錯誤的集中呈現。企業(yè)如何獲得資本，獲得資本后如何從錢(qián)到物、并最終到錢(qián)的轉換過(guò)程非常復雜，企業(yè)需要決定如何做，做什么，做了賣(mài)給誰(shuí)，給誰(shuí)賣(mài)等一系列戰略問(wèn)題。但當資本來(lái)得太容易，接下來(lái)收回資本的過(guò)程相應沒(méi)有壓力時(shí)，企業(yè)的商業(yè)模式很容易因此發(fā)生偏差。

　　理論上講，垂直一體化是有可能帶來(lái)更高效率的，因此很多中國企業(yè)希望通過(guò)打造自己的一條產(chǎn)業(yè)鏈以獲得更高的效率。中國企業(yè)在考慮這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候往往拿三星當導師，三星之所以能和蘋(píng)果抗衡，不就是因為它從零部件到產(chǎn)品全在自己掌控之下嗎?這難道不是應該效仿的對象么?三星確實(shí)走通了產(chǎn)業(yè)一體化的道路，但不代表所有企業(yè)都要走及能走這條路。

　　一方面，行業(yè)層級太多，的確會(huì )增加很多成本，也會(huì )降低整體效率。中國的農產(chǎn)品行業(yè)，就是如此。從這個(gè)角度看，整合一體化從戰略上講是有道理的，但是如果大家都想在產(chǎn)業(yè)鏈上做文章，可能過(guò)猶不及，比如中糧。中糧打造的是全世界最長(cháng)的一條產(chǎn)業(yè)鏈，從糧食種植，到品牌產(chǎn)品一網(wǎng)打盡。然而從全球范圍看，這種做法沒(méi)有成功先例，國際四大糧商只做原材料的部分，品牌產(chǎn)品有雀巢、達能等食品公司去做。中糧盡管涉及各個(gè)領(lǐng)域，但若仔細看其產(chǎn)品組成，會(huì )發(fā)現所有的產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)系列在行業(yè)里排第一名，基本上在第二第三甚至更差的位置。更令人擔憂(yōu)的是染指乳品，中糧原來(lái)的邏輯是：因為我國有食品安全問(wèn)題，如果整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都控制在一個(gè)企業(yè)之下，理論上就可以生產(chǎn)出放心的食品。收購蒙牛而不去完全掌握經(jīng)營(yíng)，破壞了這個(gè)邏輯，可能會(huì )牽一發(fā)動(dòng)全身。

　　鏈條設計不好，不但效率不高還要承擔更大的風(fēng)險，容易出現整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈一損俱損的狀況。很多當時(shí)大家追捧的行業(yè)，一旦景氣指數發(fā)生變化時(shí)都難以維持。比如有企業(yè)跟政府說(shuō)做要做電解鋁，需要配備電廠(chǎng)，因為要建電廠(chǎng)，所以要給配備煤資源，旁敲側擊地拿到重要的煤資源，當時(shí)得到大家的羨慕。但現在市場(chǎng)不景氣，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈從上到下都不好，風(fēng)險都得自己承擔。

　　曾有一位光伏企業(yè)董事長(cháng)說(shuō)，在一些行業(yè)要有兩個(gè)堅持：一個(gè)是成本領(lǐng)先，一個(gè)是垂直一體化。也就是說(shuō)，很多行業(yè)不存在所謂的差異化路徑，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)現在看來(lái)是錯的。在光伏目前的困境下，真正做到一體化的企業(yè)往往死得很慘，尚德就是例子之一。尚德曾通過(guò)聯(lián)盟的方式參與上游，跟供貨商簽了十年的合同，等到上游的價(jià)格跌到原來(lái)百分之十時(shí)，不得不去用巨大的代價(jià)解除長(cháng)期合約，否則就會(huì )卡死在固化的鏈條上。

　　沒(méi)有絕對意義的成本優(yōu)勢

　　中國企業(yè)還容易犯一個(gè)戰略性的錯誤，就是信奉成本優(yōu)勢。事實(shí)上，從來(lái)就沒(méi)有絕對意義上的成本優(yōu)勢。

　　我去一些公司調研，他們在提高效率方面信奉“干毛巾也能擠出水來(lái)”，認為成本總是能砍的。沒(méi)錯，成本確實(shí)能砍，但是砍到極致的時(shí)候就會(huì )讓工人跳樓�？吵杀局皇且环N方法，未必是陽(yáng)關(guān)大道，一小部分企業(yè)可以這么走，但是更多的企業(yè)需要尋求技術(shù)方面的突破。目前來(lái)看勞動(dòng)力成本砍不了，提高工人收入已經(jīng)定為國策。未來(lái)7年，中國人均GDP要翻一番，人均收入自然也要翻一番。而要降低基尼系數，藍領(lǐng)作為社會(huì )的底層，收入一定增加最多，勞動(dòng)力成本只能快速膨脹。

　　另一方面，大家應看到新技術(shù)對效率的提升作用非常巨大。這點(diǎn)不光在高科技領(lǐng)域，其他行業(yè)也是如此。過(guò)去二十年，中國制造業(yè)賴(lài)以生存的法寶是第二次工業(yè)革命的規則，即大規模高效生產(chǎn)。中國企業(yè)因此信奉規模越大，單位成本越低，TCL總裁李東生曾有一句名言：大不一定強，不大一定不強。所以當他看到法國湯姆遜的電視機業(yè)務(wù)要賣(mài)時(shí)，就義無(wú)反顧的買(mǎi)了下來(lái)，因為當時(shí)兩家企業(yè)加起來(lái)的規模是CRT電視機的老大。理論上，擁有全球最大的規模，就會(huì )有全球最低的成本，就可以用這個(gè)成本獲得更大的市場(chǎng)。沒(méi)想到技術(shù)變化太快，電視機市場(chǎng)迅速從CRT轉向平板電視，并淘汰了湯姆遜所擁有的背投技術(shù)。TCL認為可以拿規模換時(shí)間，給兩三年時(shí)間，做到全球老大，然后再用所獲得的利潤，去向平板電視轉型。遺憾的是市場(chǎng)沒(méi)有給那么多的時(shí)間，世界第一的產(chǎn)能最終也沒(méi)有被發(fā)揮出來(lái)。幾億歐元打了水漂，就是因為在技術(shù)方面做了較為保守的估計。

　　技術(shù)不是萬(wàn)能的

　　在技術(shù)方面做太樂(lè )觀(guān)的估計也有風(fēng)險，比如比亞迪，希望整個(gè)技術(shù)跳到下一個(gè)層級，從傳統的汽車(chē)出發(fā)，不做油電混合，一下子跳到全電動(dòng)。他們的邏輯是，油電混合領(lǐng)域已是通用、豐田領(lǐng)先，比亞迪要彎道超越的話(huà)，只有做全電動(dòng)。但是現在看來(lái)對技術(shù)的估計太樂(lè )觀(guān)了，全電動(dòng)車(chē)的春天還未來(lái)到。