人才是我國經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的第一資源，是第一活躍因素。企業(yè)進(jìn)行人才測評體系是分析出普通人與優(yōu)秀人才的重要過(guò)程，稱(chēng)為人才測評體系。人才測評體系過(guò)程是一定時(shí)期人才政策導向的制度體現，也是人才政策得以落實(shí)的手段。
華為任正非提出過(guò)一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)要想生存，人才合格是基礎，要想壯大，評價(jià)體系是前提。其核心思想是在說(shuō)企業(yè)中人員不合格則制定的相應目標無(wú)法完成，也就不能生存下去。如果不能衡量評價(jià)人才，也就無(wú)法管理，而企業(yè)人才的評價(jià)體系發(fā)生錯誤，則會(huì )帶來(lái)導向問(wèn)題。
目前，企業(yè)人才測評體系還存在一些問(wèn)題，
第一，不科學(xué)。目前，技術(shù)職稱(chēng)、行政職務(wù)仍是評價(jià)人才的主要手段，學(xué)歷、資歷仍在干部選拔、收入分配中起著(zhù)重要作用。“干多干少一個(gè)樣”，難以激發(fā)人才的積極性。
第二，不系統。某些企業(yè)的人才測評體系可能只有一兩個(gè)方面，并未形成完整的人才測評體系。
第三，針對性不強。不同崗位的員工，評價(jià)的內容也應該有所差別，不能混為一談。如果“一視同仁”，可能無(wú)法突出員工的優(yōu)勢，也無(wú)法獲得準確的評價(jià)結果。
德魯克先生曾說(shuō)過(guò)企業(yè)在選拔管理者的時(shí)候，大約有1/3個(gè)是準確的。我們在評價(jià)一個(gè)候選人的時(shí)候，究竟是應該遵從自己的直覺(jué)還是按照人才測評體系呢?
可操作的人才測評體系可以分為以下四個(gè)評價(jià)：
第一：入職前評價(jià)，即上崗評價(jià)。主要評價(jià)的是人員的個(gè)性特點(diǎn)，入職前評價(jià)是對人員是否能夠滿(mǎn)足基本上崗需要的評價(jià)，是入門(mén)的門(mén)檻評價(jià)，通過(guò)最低的任職資格進(jìn)行評價(jià)，可以采用一些人事測評的方法，對基層員工的能力素質(zhì)、知識素質(zhì)、技術(shù)素質(zhì)、個(gè)人特質(zhì)等全方面評價(jià)來(lái)判斷人員是否能否勝任工作。
第二：任職資格評價(jià)。明確員工個(gè)人的方向、明確個(gè)人的方向，優(yōu)勢，配套的責任所在。眾所周知，員工入職前的最后一道程序是去醫院進(jìn)行體檢，而HR還可以借助一些測評工具對員工進(jìn)行“心理體檢”。性格可以反映出人心理的習慣性反應，從一些行為模式和心理素質(zhì)上可以解讀出員工的性格和行為更偏向于哪個(gè)方面，員工的優(yōu)勢在何處，可能更適合于什么工作。
第三：業(yè)績(jì)評價(jià)。即同崗位中如何進(jìn)行多勞多得的評價(jià)。在選取評價(jià)指標方面，要選取跟企業(yè)戰略、企業(yè)目標相符，易量化的指標，遵循“相同范圍、同一口徑”的原則。例如摩托羅拉制定的就是“論功定酬”的薪金原則，依此展開(kāi)了公平、公正、公開(kāi)的業(yè)績(jì)評價(jià)。對于直接從事生產(chǎn)的員工，由主管每個(gè)月統計其工作量、質(zhì)量、效率并進(jìn)行打分。對于非生產(chǎn)性員工，則根據他們完成半年工作計劃的程度來(lái)確定得分。這種多勞多得的業(yè)績(jì)評價(jià)制度調動(dòng)了員工的積極性，也體現了報酬分配的公平競爭原則。在摩托羅拉，員工可以通過(guò)不斷提高業(yè)績(jì)水平而獲得加薪機會(huì )。無(wú)獨有偶，PC巨頭聯(lián)想提倡“以業(yè)績(jì)?yōu)閷?rdquo;，重業(yè)績(jì)而不重資歷，員工收入直接與業(yè)績(jì)掛鉤，并且實(shí)行“末位淘汰制”，如果在考核中進(jìn)入了最末的層次，也就進(jìn)入了末位淘汰區，這樣給每個(gè)員工一定的壓力。
第四：價(jià)值評價(jià)。在企業(yè)完成以上三個(gè)評價(jià)后價(jià)值評價(jià)是未來(lái)組織進(jìn)行評價(jià)的發(fā)展方向。評價(jià)指標需要數據，但數據不能代替決策，它不能自動(dòng)作出評判，關(guān)鍵在于評價(jià)者要的是什么?在評價(jià)數據的背后，一定有核心價(jià)值理念來(lái)支撐，這樣才會(huì )有牽引作用，否則就只是為了評價(jià)而評價(jià)，從而失去了提升組織核心能力的真實(shí)意義。
那么應該如何應用這四種評價(jià)呢?應該側重哪種評價(jià)呢?如果是一家創(chuàng )業(yè)初期的科技型企業(yè)，中間兩個(gè)評價(jià)是需要先進(jìn)行細化的部分，細化完成之后有條件的話(huà)，可以進(jìn)行第一個(gè)評價(jià)，價(jià)值評價(jià)是其未來(lái)人才測評體系的方向。
人才測評體系是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略最終服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰略。企業(yè)應該定期對員工對人才測評體系滿(mǎn)意度進(jìn)行調查，并考察其公平性。對于評價(jià)體系不夠完備的地方，企業(yè)應該及時(shí)進(jìn)行調整。而評價(jià)體系的調整包括兩個(gè)層面：一是員工個(gè)人層面。員工能力增長(cháng)、業(yè)績(jì)提升時(shí)，應該就其實(shí)際情況增加其薪酬，反之則調低薪酬。二是整體評價(jià)方案的調整。即企業(yè)在制訂舊的人才測評體系時(shí)沒(méi)有考慮到的因素，導致評價(jià)體系不夠公正合理，應該及時(shí)改變。
總之，人才測評體系對一個(gè)企業(yè)的壯大是一種導向，其中入職評價(jià)，主要解決勝任合格問(wèn)題;任職評價(jià)，解決在崗能力強弱問(wèn)題;業(yè)績(jì)評價(jià)，解決同崗多勞多得問(wèn)題;價(jià)值評價(jià)，則解決組織中核心能力提升問(wèn)題。