人才隊伍的培養與發(fā)展戰略是公司戰略的一個(gè)核心，尤其是高管人才是公司的稀缺資源，更是公司核心競爭力所在。以下是小編為大家推薦的高管人才培養體系是什么樣的相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
現在的經(jīng)銷(xiāo)商群體，在高管人才隊伍的搭建方面通常會(huì )面臨著(zhù)以下四類(lèi)問(wèn)題：
第一類(lèi)是公司人力資源部門(mén)能力薄弱，沒(méi)有制定相關(guān)人才戰略規劃，沒(méi)有一個(gè)清晰的員工職業(yè)生涯成長(cháng)體系和培養體系，不清楚公司到底需要什么素質(zhì)類(lèi)型的人才，不能搭建一個(gè)高管人才成長(cháng)的管道。
第二類(lèi)是公司老板對高管人才梯隊的搭建也沒(méi)有從公司未來(lái)發(fā)展的戰略視角來(lái)加以規劃和重視，更多地是從業(yè)務(wù)能力強弱、業(yè)績(jì)增長(cháng)好壞的角度去用人，不能做到，把合適的人、在合適的時(shí)間，放到合適的崗位上，結果導致高管人員單兵作戰能力強，帶隊伍的能力弱，培養不出管理人才，使管理人才梯隊建設經(jīng)常處于真空狀態(tài)。
第三類(lèi)是走捷徑，依賴(lài)引入職業(yè)經(jīng)理人。這種方式有時(shí)很奏效，但是大多情況下，職業(yè)經(jīng)理人能否真正融入到公司的文化和團隊，帶領(lǐng)團隊實(shí)現各方能力的增長(cháng)與提升，都很不確定。
第四類(lèi)是“矬子里面拔大個(gè)”，沒(méi)有正確的人才決策，公司老板無(wú)法認清組織現狀，也無(wú)法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管崗位上，不僅對公司成長(cháng)不力，也對個(gè)人的成長(cháng)有很大影響。
面臨這些問(wèn)題，經(jīng)銷(xiāo)商老板要清醒的認識到，高管人才培養體系的建設應該是公司戰略發(fā)展規劃里的一個(gè)核心，必須要構建這樣一個(gè)體系來(lái)支撐起公司未來(lái)發(fā)展成長(cháng)空間。
那么，經(jīng)銷(xiāo)商如何進(jìn)行高管人才體系的建設?筆者總結分析認為，經(jīng)銷(xiāo)商老板需要做的是，要圍繞著(zhù)高管人才成長(cháng)“六個(gè)一”的指導策略來(lái)進(jìn)行高管體系的打造工程。
一是制定一個(gè)高管人才隊伍培養發(fā)展的戰略規劃;
二是確定一個(gè)高管培養路徑的新模式;
三是構建一個(gè)獨特的人才戰略?xún)r(jià)值主張;
四是創(chuàng )建一個(gè)核心領(lǐng)導力勝任模型;
五是實(shí)施一個(gè)導師制度;
六是建立一個(gè)高管人才庫。
為什么要制定高管人才隊伍培養發(fā)展的戰略規劃?
人才隊伍的培養與發(fā)展戰略是公司戰略的一個(gè)核心，尤其是高管人才是公司的稀缺資源，更是公司核心競爭力所在。經(jīng)銷(xiāo)商在發(fā)展的每一個(gè)階段都會(huì )有不同的戰略和戰術(shù)作為指導，作為高管人才隊伍里面的成員，一樣也要在這些不同的階段擔當不同的角色，承擔不同的責任。
所以，公司老板一定要明確公司的核心能力在哪里，確定公司的核心理念和核心價(jià)值觀(guān)，知道公司需要什么類(lèi)型的高管人才，這些高管的價(jià)值取向能否和公司的理念和價(jià)值觀(guān)統一到一起，知道高管人才梯隊建設的每一個(gè)階段需要側重哪一個(gè)方面，在公司職業(yè)化隊伍里面，高管人才怎么樣才能發(fā)揮出它的主導作用。這些都需要公司在戰略規劃布局上，要把人力資源戰略放在第一位來(lái)進(jìn)行統籌。
如何確定一個(gè)高管培養路徑的模式?
在經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展過(guò)程中，上述提到的四類(lèi)問(wèn)題，是公司老板們都會(huì )遇到的坎，怎么樣逾越這個(gè)坎?培養高管的路徑模式問(wèn)題就成為經(jīng)銷(xiāo)商老板們普遍關(guān)注的重點(diǎn)�！秷绦小芬粫�(shū)的作者拉姆查蘭在高管路徑的問(wèn)題上，提出的輪崗培養模式，為我們找到了一條成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查蘭認為，輪崗培養模式是一套嚴謹的高層領(lǐng)導培養體系，能夠根據每個(gè)培養對象的成長(cháng)規劃，設計量身定制的培養方案，通過(guò)實(shí)踐及指導，加速其領(lǐng)導能力的提升。這種培養模式從識別有領(lǐng)導潛質(zhì)的好苗子，即“高潛質(zhì)的領(lǐng)導人才”開(kāi)始，因材施教，根據每個(gè)人的獨特才能及潛質(zhì)高低，加以培養。
在經(jīng)銷(xiāo)商群體中，有部分公司在公司高管培養的過(guò)程里，實(shí)際上也是按照這樣的一個(gè)思路來(lái)進(jìn)行操作的，但是并沒(méi)有形成一個(gè)機制和制度。更多的是，在公司發(fā)展過(guò)程中，是在當時(shí)發(fā)展的態(tài)勢下，無(wú)意識做出的一個(gè)調整。但是，當公司發(fā)展到一定規模后，在各種崗位上進(jìn)行過(guò)輪崗的高管人才，它的核心專(zhuān)長(cháng)和能力就一下子凸現出來(lái)，他能夠全面地帶領(lǐng)公司走向持續的業(yè)績(jì)增長(cháng)和隊伍能力提升。
但是，這只是一個(gè)個(gè)案。大多數公司并沒(méi)有運用過(guò)這種模式來(lái)發(fā)掘、培養高管人才。輪崗培養模式，應該作為一個(gè)人力資源的戰略工具來(lái)應用。作為公司的老板，第一步、一定要識別出有領(lǐng)導潛質(zhì)的、專(zhuān)家型的人才。第二步、就是要針對公司的人力資源戰略規劃，對其進(jìn)行職業(yè)生涯的規劃指導，定制其成長(cháng)路徑。第三步、就采用輪崗培養模式，讓他在多個(gè)維度，多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、多個(gè)管理崗位上進(jìn)行歷練，洞察其成長(cháng)的軌跡過(guò)程，并不斷地加以指導、批評和激勵。
怎樣定位一個(gè)獨特的高管人才戰略?xún)r(jià)值主張?
在當前的市場(chǎng)環(huán)境下，酒類(lèi)行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商的成長(cháng)發(fā)展是處于高速增長(cháng)的時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期，公司一方面要針對高速成長(cháng)而必須要進(jìn)行必要的組織體系變革;另一方面有很多公司要進(jìn)行戰略轉型，比如華澤集團實(shí)施的并購戰略，必須要求其在戰略體系下進(jìn)行組織體系的重構與變革。如何在這種變革當中獲得持續的業(yè)績(jì)增長(cháng)和規范健康的發(fā)展?這就要求公司的整體戰略里面，要構建一個(gè)獨特的高管人才戰略?xún)r(jià)值主張，以形成公司的核心競爭優(yōu)勢。