1　表現癥狀

    技術(shù)創(chuàng )新是企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素，技術(shù)人才是技術(shù)創(chuàng )新的主要力量。能否擁有一支穩定而且不斷壯大發(fā)展的技術(shù)人才隊伍，對企業(yè)的成長(cháng)有著(zhù)重要的影響，甚至極可能關(guān)系到企業(yè)瞬間的成敗。研究國內外知名的像海爾、英特爾等跨國公司，他們取得成功的重要秘訣和經(jīng)驗之一，便是非常重視技術(shù)創(chuàng )新，非常重視對技術(shù)人才的創(chuàng )新管理，不僅僅是喊在口頭上，而是實(shí)實(shí)在在地貫徹在企業(yè)的各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中的每個(gè)細節上。相比較，在技術(shù)創(chuàng )新方面，國內大多數企業(yè)存在很大差距，做得很不夠，要么光喊不做，要么喊在嘴上，軟在手上。這也是企業(yè)不能快速發(fā)展，只能在市場(chǎng)上茍活而無(wú)法與國際公司抗爭的致命原因。在這些企業(yè)，沒(méi)有尊重人才和尊重創(chuàng )造的氛圍，不重視技術(shù)創(chuàng )新。企業(yè)留不住技術(shù)人才，更吸引不來(lái)技術(shù)人才。企業(yè)的技術(shù)人才普遍缺乏士氣，沒(méi)有工作干勁，更少有投入創(chuàng )新的激情。主要表現在：

    工作懈怠。技術(shù)人才對專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作不求進(jìn)取，馬馬虎虎，得過(guò)且過(guò)。存在的技術(shù)問(wèn)題懶得思考，遺漏的技術(shù)隱患不去克服，沒(méi)有刻苦鉆研的學(xué)習精神，缺少你爭我趕的競爭意識。這樣的環(huán)境，很難激發(fā)技術(shù)人員勇于創(chuàng )新的積極性和主動(dòng)性。因此，企業(yè)的技術(shù)改造成果不多，擁有自主知識產(chǎn)權的發(fā)明創(chuàng )造和技術(shù)專(zhuān)利更是少之又少。

    跳槽經(jīng)常發(fā)生。市場(chǎng)社會(huì )是一個(gè)立體社會(huì )，技術(shù)人才時(shí)時(shí)刻刻在朋友、同學(xué)、領(lǐng)導、同事、不同企業(yè)之間做著(zhù)全方位的比較。處在一個(gè)非良性的技術(shù)環(huán)境中，技術(shù)人才在事業(yè)、工作、生活等方面都會(huì )產(chǎn)生一種挫折和失敗感，事業(yè)沒(méi)有前途，工作失去價(jià)值，生活不能滿(mǎn)足需要。為改變處境，跳槽成為眾多技術(shù)人才的唯一選擇，結果是導致企業(yè)大量的優(yōu)秀技術(shù)人才流失，企業(yè)原本不足的技術(shù)力量更加弱不禁風(fēng)。

    泄露技術(shù)秘密。企業(yè)技術(shù)人才大都有一定的工作經(jīng)歷，在多年的工作實(shí)踐中積累了比較豐富的技術(shù)經(jīng)驗，有比較強的臨戰解決問(wèn)題的能力。某種程度上而言，豐富的技術(shù)經(jīng)驗既是技術(shù)人才自有的財富，同時(shí)是企業(yè)長(cháng)期造就的一種財富，因而也是企業(yè)的財富。隨著(zhù)技術(shù)人才的跳槽，企業(yè)的這種技術(shù)財富也在喪失。不僅如此，技術(shù)人才所知悉的曾經(jīng)參與攻關(guān)的課題或項目的核心技術(shù)秘密也會(huì )轉移到同行或競爭對手中。除跳槽行為外，泄露企業(yè)技術(shù)秘密，還有在職技術(shù)人才的兼職行為，他們往往“身在曹營(yíng)心在漢”。

    對企業(yè)不滿(mǎn)。由于技術(shù)人才對企業(yè)的現狀不如意，難免會(huì )在各種交際場(chǎng)合自然而然地發(fā)泄心中的不滿(mǎn)情緒。雖然技術(shù)人才只是發(fā)發(fā)牢騷而已，但不滿(mǎn)情緒對企業(yè)的形象和聲譽(yù)會(huì )無(wú)形中產(chǎn)生傷害，以較強的傳染能力向周?chē)鷤鞑ズ蛿U散。它極易影響周?chē)�環(huán)境對企業(yè)的態(tài)度和評價(jià)，特別是企業(yè)外部的技術(shù)人才可能望而卻步。

    2　可能原因

    技術(shù)人才對企業(yè)的乖離行為，歸納起來(lái)有以下幾種緣由：

    一是個(gè)體利益最大化驅動(dòng)。俗話(huà)說(shuō)，人往高處走，水往低處流。追求更多的物質(zhì)利益享受，滿(mǎn)足更高層次的精神愉悅，是每個(gè)人都有的內在需要。當今的市場(chǎng)社會(huì )，是個(gè)體得以充分張揚的社會(huì )。擁有特定的知識和技能的技術(shù)人才對于最大限度地滿(mǎn)足自己的物質(zhì)和精神需要的要求日益強烈，本質(zhì)上他們期盼和呼喚所獲取的利益與自己的優(yōu)勢相一致。即使他們對目前的工作環(huán)境已經(jīng)感到滿(mǎn)意，一旦出現更好的地方，有的人仍然會(huì )受到利益的誘導和驅動(dòng)，舍掉芝麻去撿西瓜。對個(gè)體而言，跳槽是很正常的現象。但對企業(yè)而言，必須經(jīng)常關(guān)注和研究跳槽現象，分析企業(yè)技術(shù)人才的離職率是否達到警戒值。當企業(yè)內的中高級技術(shù)人才離職率較高時(shí)，就應當警惕跳槽已經(jīng)不再是某一個(gè)體行為而是一群體行為，很可能是企業(yè)自身有了真正的問(wèn)題，讓這部分技術(shù)人才感到不滿(mǎn)。

    二是不公平待遇政策。無(wú)論什么企業(yè)，其員工大致可以分為三類(lèi)：管理人員、技術(shù)人員和操作工人。其中，管理人員和技術(shù)人員是企業(yè)建設的骨干力量，如果把企業(yè)比作一頭雄鷹，則管理人才和技術(shù)人才好比這頭鷹的翅膀，同等地重要。但許多企業(yè)在實(shí)際管理中對管理人才和技術(shù)人才給予差別對待，重視管理人才，輕視技術(shù)人才，拔高管理人才待遇，將技術(shù)人才視同普通員工。對管理人才和技術(shù)人才的不公平對待，比較突出地反映在薪酬和生活待遇方面。如高級經(jīng)營(yíng)管理人才實(shí)行年薪制，享有專(zhuān)車(chē)、無(wú)限制通信等服務(wù)，在住房、醫療方面享受高規格待遇，可以評定和聘任高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)，并享有高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)津貼。而高級專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才卻相差甚遠，實(shí)行普通的崗位技能工資制，沒(méi)有專(zhuān)車(chē)、通信服務(wù)，住房醫療待遇規格低得多。概括為一句話(huà)就是，技術(shù)人才享有的，管理人才可能全享有；管理人才享有的，技術(shù)人才卻可能享受不到。薪酬有兩個(gè)基本功能，一方面保障員工基本生活所需，另一方面激勵員工努力工作。不公平的薪酬待遇政策，不僅起不到激勵作用，反而會(huì )大大地挫傷人才的積極性。

    三是缺少發(fā)展機會(huì )。技術(shù)人才多屬于事業(yè)型人群，有著(zhù)較高的獲得專(zhuān)業(yè)成就的欲望，在工作中他們期望能擁有更多的培訓機會(huì )、晉升機會(huì )和創(chuàng )業(yè)機會(huì )，努力使自己的職業(yè)生涯能夠趨于完美。在不重視技術(shù)創(chuàng )新的企業(yè)，這對于技術(shù)人才幾近于一種奢求。企業(yè)為管理人才提供了參加國家規定的有組織有計劃的工商管理輪訓，而為技術(shù)人才很少有提供類(lèi)似的條件，雖然國家也要求對技術(shù)人員開(kāi)展繼續工程教育，但往往主要依靠技術(shù)人才的自學(xué)完成專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識更新。企業(yè)管理人才有比較寬廣的職務(wù)晉升通道，可以縱向沿著(zhù)科員、副科長(cháng)、科長(cháng)、副處長(cháng)、處長(cháng)、副總師、副總經(jīng)理、總經(jīng)理的職務(wù)階梯步步攀高，也可以橫向在不同的部門(mén)或公司任職。技術(shù)人才的職務(wù)晉升相對狹窄得多，僅有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師、優(yōu)異高級工程師五個(gè)職務(wù)級別。同時(shí)，企業(yè)出于各種因素考慮和受限于現狀條件，不能夠給技術(shù)人才提供一個(gè)優(yōu)良的創(chuàng )業(yè)環(huán)境，讓技術(shù)人才以各種形式自主地開(kāi)發(fā)新項目、新課題。種種不利于技術(shù)人才發(fā)展的因素，讓技術(shù)人才看不到自己在企業(yè)的發(fā)展前途。

    四是激勵措施不力。有的企業(yè)吸引不到技術(shù)人才，留不住技術(shù)人才，并不是由于對技術(shù)人才不重視的因素，只是受限于現實(shí)條件制約，企業(yè)無(wú)法或沒(méi)有能力對技術(shù)人才采取諸如提供高薪酬、提供誘人的職業(yè)發(fā)展機會(huì )、給予重金獎勵等有成效的激勵手段。再有，有限的技術(shù)研發(fā)投入不能合理支出，在對做出成果的技術(shù)人才獎勵時(shí)采取人人分杯羹或者領(lǐng)導掛帥一條龍式的分配做法，對真正付出辛勤勞動(dòng)的技術(shù)人才造成了抹不去的傷害。如此還怎么能讓技術(shù)人才心甘情愿地貢獻自己的才智呢？

    3　應對策略

    要穩定技術(shù)人才，激發(fā)技術(shù)人才的活力，可以嘗試以下措施：

    （一）增設技術(shù)職務(wù)崗位序列。這里所指的技術(shù)職務(wù)，是指在某一專(zhuān)業(yè)技術(shù)領(lǐng)域為了負責一定的技術(shù)工作所擔任的職務(wù)，它有別于我們傳統意義上的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)。傳統意義的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)，俗謂職稱(chēng)，本質(zhì)上是一種對技術(shù)人員的專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平的評價(jià)，反映的是技術(shù)人員掌握某專(zhuān)業(yè)技術(shù)的知識和技能達到的程度。專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)分為技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師、優(yōu)異高級工程師五個(gè)等級。只要掌握了某專(zhuān)業(yè)的一定知識和技能，就可以參加該專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)評定，不論他是否身在技術(shù)崗位上。有的企業(yè)將專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)作為技術(shù)崗位來(lái)設置，這種做法值得商榷。專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)是應聘技術(shù)崗位的最重要和最主要的條件，但不是唯一條件。設置技術(shù)崗位以組織的發(fā)展需要和專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作自身特性為依據，而不以專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)為參考。以技術(shù)和管理作個(gè)比較，管理有各種不同性質(zhì)的工作，技術(shù)也有各種各樣的技術(shù)工作；不同性質(zhì)的管理工作需要確定相應層次的責任人，同樣，不同性質(zhì)的技術(shù)工作也需要有相應的負責人對技術(shù)問(wèn)題承擔責任。因此，我們可以設置與管理職務(wù)崗位相平行并列的技術(shù)職務(wù)崗位序列，以便給技術(shù)人才提供較為廣闊的職業(yè)向上發(fā)展空間。

    （二）制定科學(xué)合理的薪酬政策。首先，薪酬設計要以崗位為基礎。通常，技術(shù)工作比管理工作的要求更嚴格、規范和復雜具體，總則是技術(shù)職務(wù)薪酬應當不低于同等級的管理職務(wù)薪酬，要是技術(shù)職務(wù)薪酬略高一些更好一點(diǎn)，以倡導廣大員工積極投入到學(xué)技術(shù)的行列。其次，應當針對不同層次的技術(shù)人才，實(shí)施不同的薪酬制度。技術(shù)人才成長(cháng)有一定的規律，一般呈金字塔型，底層是廣大的普通技術(shù)人員，中層是經(jīng)驗豐富、擁有一技特長(cháng)的實(shí)用技術(shù)人才，頂層是知識水平高、創(chuàng )新能力強的善于攻關(guān)的拔尖技術(shù)人才。前述的技術(shù)職務(wù)崗位序列中，技術(shù)員屬于普通技術(shù)人員范圍；副主管技術(shù)員、主管技術(shù)員、副主任工程師和主任工程師屬于實(shí)用技術(shù)人才；副總工程師和總工程師由拔尖技術(shù)人才擔任。層次越高，技術(shù)水平和能力越高，成才越不容易，數量也就越少。薪酬制度要與人才成長(cháng)規律相適應，比如普通技術(shù)人員實(shí)行（崗位＋效益）工資制，實(shí)用技術(shù)人才實(shí)行（崗位＋效益＋獎勵）工資制，拔尖技術(shù)人才實(shí)行（崗位＋效益＋獎勵＋項目提成）工資制。第三，應當堅持同崗同酬、易崗易薪的原則。同崗同酬，并不是要求相同的崗位一定要相同的絕對薪酬額，它允許同一崗位有一個(gè)合理的薪酬幅度范圍，可以設置幾個(gè)薪酬檔次，使崗位薪酬既能體現崗位工作的價(jià)值，又不偏離崗位工作價(jià)值而且能夠充分適應崗位所在的具體環(huán)境。易崗易薪，要求不相同的崗位是不相同的、有差別和區別的薪酬，變換崗位的同時(shí)應當而且必須調整薪酬。第四，堅持技術(shù)人才薪酬的公平性和先進(jìn)性。薪酬的公平，體現在對待企業(yè)內部各類(lèi)技術(shù)人才上；薪酬的先進(jìn)，體現在企業(yè)外部的人才市場(chǎng)競爭上。

    （三）提供有計劃有組織的技術(shù)培訓。培訓，是技術(shù)人才更新知識、提高技術(shù)水平的重要途徑。目前，企業(yè)在技術(shù)培訓方面比較突出的問(wèn)題是：局限于較多地對操作工人的崗位技能培訓，不知各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的最新發(fā)展情況，不知應該對哪些技術(shù)人員進(jìn)行培訓以及進(jìn)行什么樣的培訓，缺乏有組織有步驟地實(shí)施專(zhuān)業(yè)技術(shù)培訓，技術(shù)人員有接受培訓的強烈愿望卻尋找不到培訓地方。針對這些問(wèn)題，對于技術(shù)人員的技術(shù)培訓，有必要做出統一策劃。一是成立一個(gè)技術(shù)培訓專(zhuān)門(mén)委員會(huì )，負責有關(guān)技術(shù)培訓事宜的決策和協(xié)調工作，由企業(yè)人力資源部門(mén)、技術(shù)研發(fā)管理部門(mén)、培訓實(shí)施部門(mén)參加。二是從員工教育基金中劃拔一定比例的費用設立專(zhuān)門(mén)的技術(shù)培訓帳戶(hù)，保障技術(shù)培訓資金到位。三是明確技術(shù)培訓的責任分工與工作流程，由技術(shù)研發(fā)管理部門(mén)及時(shí)跟蹤國內外各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的最新發(fā)展勢態(tài)，分析企業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平現狀和差距，提出包含培訓目標、內容和要求的技術(shù)培訓意見(jiàn)書(shū)；由人力資源部門(mén)根據技術(shù)培訓意見(jiàn)書(shū)、技術(shù)人員考核材料和使用單位的建議，確定應參加技術(shù)培訓的人選，形成技術(shù)培訓計劃；由培訓實(shí)施部門(mén)按照技術(shù)培訓計劃具體實(shí)施；由技術(shù)培訓專(zhuān)門(mén)委員會(huì )對培訓效果進(jìn)行評估。四是著(zhù)重于技術(shù)人員的知識更新培訓、新技能培訓和創(chuàng )新能力培訓，采取送入高等院校進(jìn)修、請專(zhuān)家教授實(shí)踐輔導、參加技術(shù)交流考察等多種形式。

    （四）培育良好的創(chuàng )業(yè)環(huán)境。俗話(huà)說(shuō)，近朱者赤，近墨者黑。良好的創(chuàng )業(yè)環(huán)境，既是壓力，又是動(dòng)力。要嚴格技術(shù)崗位的上崗條件，實(shí)行崗位聘任制和比例淘汰制，打掉技術(shù)人才的混飯碗思想和無(wú)過(guò)不求功的工作態(tài)度，促使技術(shù)人才自我加壓努力學(xué)知識學(xué)技術(shù)，營(yíng)造一種人人向上、有序競爭的工作氛圍。要鼓勵技術(shù)人才從崗位工作做起，不斷發(fā)現問(wèn)題，獨立地或自發(fā)地組成研究小組研究問(wèn)題，提出解決問(wèn)題的合理化建議或可行性報告。開(kāi)辟幾個(gè)“項目試驗田”，撥付啟動(dòng)資金，通過(guò)嚴格科學(xué)的專(zhuān)家評估篩選程序，選擇優(yōu)秀的合理化建議付諸實(shí)踐。要對創(chuàng )新科技成果建立科學(xué)公正的貢獻評價(jià)機制和利益分配機制，積極探索優(yōu)秀技術(shù)人才持有項目股份等激勵形式，堅持創(chuàng )造性勞動(dòng)第一位的原則，多勞多得，少勞少得。