人才培養必須定期回顧，并且對關(guān)鍵的業(yè)績(jì)指標進(jìn)行跟蹤和評估。這會(huì )加強企業(yè)各層級主管對人才培養的重視程度，切實(shí)貫徹執行，避免主管只顧忙于短期業(yè)務(wù)目標的達成，而忽略了長(cháng)期的人才梯隊建設。以下是小編為大家推薦的系統的思維規劃人才培養體系相關(guān)文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。

　　DDI和EIU最新的聯(lián)合調查顯示：來(lái)自歐洲、北美、亞洲和澳洲的412名企業(yè)領(lǐng)導中，六成的高管擔心自己的人才儲備滿(mǎn)足不了業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。另外根據麥肯錫的一項調查顯示：中國市場(chǎng)上高素質(zhì)的人才，遠遠不足以滿(mǎn)足當前企業(yè)的需要。而人才市場(chǎng)的供不應求，則導致了人才的爭奪戰和人才的高流失率，個(gè)別企業(yè)的關(guān)鍵員工流失率甚至高達70%。面對人才困境，許多中國企業(yè)的CEO常常感慨：“干部用時(shí)方恨少。”很多企業(yè)在人才的投資上過(guò)于短視，將太多的精力投注到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面上，而忽視了人才的培養，當他們雄心勃勃地要實(shí)施“走出去”戰略時(shí)，常常會(huì )尷尬地發(fā)現：自己的中高級經(jīng)理雖然對組織抱有很高的忠誠度，執行力也不錯，但就是缺乏更高層次的戰略思維和領(lǐng)導能力，不堪大任。

　　人才培養的不到位，最成功的人才培養戰略應包含五個(gè)環(huán)節：推動(dòng)高層領(lǐng)導重視;建立科學(xué)的選拔機制(流程、工具、標準);設計科學(xué)的培訓體系;提供實(shí)踐與發(fā)展的機會(huì );量化的評估體系

　　一、高層領(lǐng)導的重視和推動(dòng)

　　培養人才的關(guān)鍵在于企業(yè)的高層領(lǐng)導是否重視并持續地投入資源，他們對人才培養的態(tài)度以及實(shí)質(zhì)性的投入，會(huì )直接影響到中層經(jīng)理們的態(tài)度和行為。企業(yè)需要什么樣的人才?如何培養適需的人才?建立什么樣的人才管理文化?高層領(lǐng)導的直接參與對這些問(wèn)題都有決定性的影響。最佳實(shí)踐企業(yè)的領(lǐng)導層都把人才培養作為自己的關(guān)鍵任務(wù)之一。他們在人才培養中的角色主要體現在兩個(gè)方面：

　　1.1：可傳授的經(jīng)驗與觀(guān)點(diǎn) 這些領(lǐng)導基于他們個(gè)人的成長(cháng)和工作經(jīng)驗，通過(guò)自我反思，總結了一套自己深信不疑的、有關(guān)企業(yè)成功所必需的人才特質(zhì)的可傳授觀(guān)點(diǎn)。例如，聯(lián)想集團創(chuàng )始人柳傳志認為高級主管最重要的任務(wù)就是：搭班子、定戰略、帶隊伍。在這個(gè)“可傳授觀(guān)點(diǎn)”的要求下，聯(lián)想的高級主管將30%的時(shí)間用于人才管理，并通過(guò)“咖啡時(shí)間”與經(jīng)理們溝通，通過(guò)“午餐會(huì )”與員工共餐，更多地了解人才;資深經(jīng)理?yè)�任內部培訓講師;直線(xiàn)經(jīng)理在日常工作中指導下屬，幫助他們制定個(gè)人發(fā)展計劃，并為提升他們的能力創(chuàng )造機會(huì )。

　　1.2：時(shí)間和精力的直接投入 領(lǐng)導層不僅要提出“可傳授觀(guān)點(diǎn)”，還要以身作則，以實(shí)際行動(dòng)推動(dòng)人才培養。例如，參與評估和選拔人才，擔任內部講師給人才授課，在實(shí)際工作中輔導人才，定期回顧人才培養的進(jìn)展，并不斷改進(jìn)人才培養的績(jì)效。值得注意的是，對于人才培養的直接參與，許多企業(yè)的領(lǐng)導卻經(jīng)常言行不一。調查表明，盡管超過(guò)八成的企業(yè)領(lǐng)導人樂(lè )于承認人才管理是第一要務(wù)，但只有五分之一的領(lǐng)導人承認他們在該方面花費了時(shí)間，只有十分之一的領(lǐng)導人會(huì )定期回顧人才管理的進(jìn)展。

　　二、人才選拔機制

　　基于領(lǐng)導者的“可傳授觀(guān)點(diǎn)”，企業(yè)可根據各層級的要求，開(kāi)發(fā)出系統的能力模型，明確各層級主管所需的專(zhuān)業(yè)能力、核心能力或特質(zhì)。能力模型的建立可以幫助企業(yè)系統地選拔和培養不同層級的人才，而不是依靠各層級主管的主觀(guān)判斷和經(jīng)驗去遴選和培養人才�？陀^(guān)清晰的標準是選拔人才的基礎，它決定了未來(lái)領(lǐng)導人才的素質(zhì);透明和客觀(guān)的流程則確保了人才選拔的公正性。兩者相結合，可以防止因主管主觀(guān)臆斷而導致的“馬屁文化”，讓員工感到企業(yè)選拔人才的公平公正。最佳實(shí)踐的企業(yè)在高潛力人才的選拔標準和流程上有以下5點(diǎn)：

　　2.1：領(lǐng)導層積極參與人才選拔 最高領(lǐng)導層清晰地傳達企業(yè)成功所需要的人才，并積極參與人才的面試，定期回顧人才選拔和培養的進(jìn)展情況。

　　2.2：能力要求和業(yè)務(wù)需求相一致 將企業(yè)戰略分解為對人才的具體要求，開(kāi)發(fā)相應的領(lǐng)導力模型和適應不同職能領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)能力模型，根據企業(yè)成功所需的關(guān)鍵能力制定招聘的流程和選拔標準。在該環(huán)節，對于人才的能力要求切忌貪多求全。

　　2.3：評估工具多樣，標準以數據說(shuō)話(huà) 為了避免主觀(guān)隨意和“馬屁文化”，最佳實(shí)踐企業(yè)通常運用多種基于事實(shí)的評估手段，如回顧過(guò)去2——3年的業(yè)績(jì)表現、360°反饋、評估中心等。這樣多角度的評估方式客觀(guān)全面，便于領(lǐng)導層了解人才的潛力，也便于人才發(fā)現不足并加以改進(jìn)。

　　2.4：跨部門(mén)、跨事業(yè)部地比較人才 不同的評估者有不同的評估視角。如果一個(gè)部門(mén)的主管在企業(yè)內位高權重，或者人才選拔的尺度較為寬松，就容易導致該部門(mén)的員工比其他部門(mén)的員工得到更多的發(fā)展機會(huì )，造成整個(gè)企業(yè)層面人才選拔和發(fā)展的不公正。

　　2.5：清楚地溝通選拔的標準和流程 這樣可以讓員工感受到企業(yè)透明公平的文化，看到努力的方向和未來(lái)的前途，從而充滿(mǎn)動(dòng)力。當員工不了解這些時(shí)，他們通常不信任企業(yè)。對于高潛力人才，企業(yè)也要清楚地溝通他的強項和弱項，以及下一步的發(fā)展計劃，以免他的期望和企業(yè)的安排出現巨大的落差。

　　三、培訓體系的構建

　　大多數的中國企業(yè)都為員工提供一些培訓課程，但培訓的定位是否明確和系統化，是否符合人才的需求，高級主管是否積極參與，培訓方式是否合適，培訓后如何滿(mǎn)足人才的更高期望等問(wèn)題卻沒(méi)有考慮周全。在這方面做得好的企業(yè)，通常它們的培訓體系能夠做到：

　　3.1：針對不同層級的能力要求設計培訓項目 培訓做到有的放矢，培養出來(lái)的人方能功力扎實(shí)、能力平衡。如果沒(méi)有明確的目的，員工將培訓當福利，反而達不到效果�；萜�、殼牌和TNT在人才進(jìn)入公司的最初幾年就提供專(zhuān)門(mén)的培訓，讓他們對公司不同部門(mén)的運營(yíng)有廣泛的了解。在人才成長(cháng)為管理者后，IBM、ABB、惠普為不同層級的管理者提供了不同的培訓項目，提高他們的軟性管理技能。