“巨型資本才能問(wèn)鼎巨型社會(huì )。”2010年至今，面對國藥整合重組步伐的逐步加快，全國醫藥行業(yè)的競爭格局也在發(fā)生著(zhù)翻天覆地的變化。兼并與被兼并、品種是否稀缺和人才儲備是否富足成為時(shí)下國內制藥企業(yè)最關(guān)心的三個(gè)切身問(wèn)題。尤其是面對企業(yè)不斷整合過(guò)程中造成的人員流動(dòng)，使得我們的企業(yè)普遍感受到了人才不足而造成的壓力。

　　在筆者的走訪(fǎng)過(guò)程中，銷(xiāo)售量很大的企業(yè)，特別是高速發(fā)展的企業(yè)，往往最為窘迫的問(wèn)題都是人員危機，整個(gè)市場(chǎng)系統、銷(xiāo)售系統都大呼缺人。每每當我問(wèn)及什么樣的人才最缺，大多坦言最缺操盤(pán)的人。造成這樣的原因不外乎一點(diǎn)，我們的企業(yè)對現有的人才配置都不是很滿(mǎn)意，而對即將招募來(lái)的人懷抱了太大的期望和幻想。面對人力資源不足這一不爭的事實(shí)，筆者認為造成企業(yè)缺人的真正原因并不是外在，而在于企業(yè)本身。

　　招募的人才要與企業(yè)規模相匹配

　　判斷一個(gè)企業(yè)的人員配置是否合理，就要看其所吸納的人才是否與企業(yè)的發(fā)展狀況相匹配。我們說(shuō)一個(gè)年銷(xiāo)售額只有5000萬(wàn)的企業(yè)，過(guò)早的寄希望于從外企高薪挖來(lái)一批人才是不合時(shí)宜的。如何面對這些所謂的高級人才，筆者認為對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們應該把他們定位為高參或者幕僚，當企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸或業(yè)務(wù)需要拓展的時(shí)候可以適時(shí)的咨詢(xún)，而并非一味的拉攏來(lái)用于實(shí)操。因為與企業(yè)自身的發(fā)展軌跡不匹配的時(shí)候，很有可能造成這些高級人才的“水土不服”。就像金魚(yú)缸中的金魚(yú)，放在魚(yú)缸里固然好看，你把它撈出來(lái)?yè)Q個(gè)壞境就很有可能造成它死亡。

　　誠然，“高薪誠聘”彰顯了一個(gè)老板的魄力，然而這樣的高薪求賢就像打OTC廣告一樣，當企業(yè)在一段時(shí)間內看不到效果的時(shí)候老板就會(huì )開(kāi)始著(zhù)急。薪酬待遇的兩級分化久而久之還會(huì )帶來(lái)公司內部人員的強烈不滿(mǎn)，進(jìn)而影響公司員工的凝聚力。因此，這不是老板的魄力能夠解決的問(wèn)題，而是公司的文化氛圍沒(méi)有養育這個(gè)“金魚(yú)”的能力。所以這些人不論是在收入水平，還是與企業(yè)的規模、文化不一致的時(shí)候，必然導致了與企業(yè)的脫節。

　　老板要身體力行

　　記得曾經(jīng)聽(tīng)到過(guò)一句話(huà)：“什么是老板，老板就是開(kāi)著(zhù)寶馬的大業(yè)務(wù)員。”一個(gè)成功的中小企業(yè)更是如此，當企業(yè)規模尚小，處于迅速發(fā)展階段的時(shí)候，往往是老板身先士卒，“傳、幫、帶、理”搞的最多。然而我們有很多的企業(yè)家年過(guò)半百就不想再打拼了，希望嫁接給招募而來(lái)的這些“優(yōu)秀人才”來(lái)做。有的老板就曾經(jīng)告訴我：“過(guò)去年輕的時(shí)候我沒(méi)錢(qián)，我拼命做事;繼而有錢(qián)了以后我拼力做事;當我的企業(yè)發(fā)展到一定階段，凡是要體力透支的事情，我都交給別人來(lái)做。”相信凡是企業(yè)家都或多或少的有過(guò)這樣的心理軌跡，但這樣的想法本身就是非常投機的。我們同樣也經(jīng)�？梢钥吹�，有些領(lǐng)導人已花甲之年，甚至年過(guò)七旬還在第一線(xiàn)為工作樂(lè )此不疲，因為他們能感到那些工作帶給他們所期望的成就感，這種精神往往是帶動(dòng)自己團隊的絕對動(dòng)力。

　　一些企業(yè)家總是放眼高層，不是玩資本就是玩資源，總是覺(jué)得自己是做大事的人，感覺(jué)和政策博弈最迫切，和官員對話(huà)最上檔次，然而卻忽略了最基礎的管理。所以這種企業(yè)的結果往往是頭重腳輕，社會(huì )關(guān)系資源好的不得了，下面負責對接的這幫職業(yè)經(jīng)理人壓根就培養不出來(lái)。主要的原因就是我們的老板眼高手低、對內松懈，甚至抱著(zhù)想“歇腳”的心理。比如說(shuō)有的老板就從來(lái)不按時(shí)坐在自己的辦公室，疲憊于各種上層關(guān)系的應酬奔波中，以為自己的員工就可以在這樣的壞境下兢兢業(yè)業(yè)，其實(shí)這樣的老板無(wú)形中早已造成了與公司內部人員的脫節。俗話(huà)說(shuō)“將松一尺，兵懈一丈”，這樣的企業(yè)注定是發(fā)展不了人才的。

　　中小企業(yè)中，最應該抓的應該是對內的管理。身為老板也絕對應該是最勤勞的人，要為自己的員工做出榜樣。“來(lái)的最早，走的最晚。”是一個(gè)成功企業(yè)家的真實(shí)寫(xiě)照，然而就這么小小的一點(diǎn)我們老板很多就做不到。捫心自問(wèn)，自己還向以前那么勤快嗎?

　　管理是什么?管理的理論不需要我們去研究它甚至去發(fā)展它，從泰勒的管理理論沿用至今，200年積累的精神糧食足夠我們吃不完也消化不了。筆者認為企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)就是身體力行，老板自身的自律性不但能夠激起別人的敬重，更能夠帶給你的團隊良好的工作氛圍。所以管理一定不要務(wù)虛而要務(wù)實(shí)，一個(gè)好的執行團隊首要條件就是老板自身的自律能力。

　　企業(yè)的文化要匹配

　　每一個(gè)企業(yè)都有自身企業(yè)的文化，地域不同、企業(yè)性質(zhì)不同、家族環(huán)境不同等都有可能造成企業(yè)理念的許多差異。這就使得我們的企業(yè)在采納人才的過(guò)程中，需要考慮另一個(gè)企業(yè)來(lái)的人是否真正能夠適應我們自身的土壤。例如在一些家族企業(yè)中，無(wú)論面對客戶(hù)還是企業(yè)內部多習慣吃喝為主的一種文化，這就使得從外企過(guò)來(lái)人顯得并不兼容，就是造成矛盾的一個(gè)方面，這個(gè)時(shí)候文化就要想到雙方之間的適應性是否匹配。再比如說(shuō)在一些很小的企業(yè)里面，老板是西裝革履的，就要求員工也西裝革履。一方面，這個(gè)企業(yè)本身并沒(méi)有多少人;另一方面，很多中小企業(yè)在一些縣城，職業(yè)經(jīng)理人穿一色的西裝全都是公司配發(fā)。然而公司配發(fā)的像酒店大堂一樣的職業(yè)裝一定是500人民幣左右的，這種衣服穿起來(lái)只會(huì )怎么看怎么別扭，但如果穿2000人民幣規格的，與企業(yè)自身所在的縣城的地方環(huán)境又不匹配。所以有時(shí)候我們不禁要問(wèn)，這樣的規定究竟是規范化還是僅僅虛有其表呢?

　　曾經(jīng)我們有一批市場(chǎng)部人員去了某個(gè)縣城一家很有聲望的大企業(yè)。聽(tīng)了企業(yè)理念，在工作了一個(gè)禮拜以后紛紛向企業(yè)遞交了辭呈。就是因為這個(gè)企業(yè)要求軍事化管理，每個(gè)月要確保在縣城的時(shí)間在一半以上，這樣的企業(yè)文化就與30多歲的產(chǎn)品經(jīng)理人群在心態(tài)發(fā)生了很大的沖突。因為這些年齡層次的人往往抱著(zhù)追崇時(shí)尚的心理，不喜歡空洞的政治說(shuō)教，更不希望用軍事化的管理來(lái)束縛他們的思維。因為市場(chǎng)系統的人與銷(xiāo)售系統的人是有很大區別的，所以我們說(shuō)管理有時(shí)候不能“一刀切”，否則與企業(yè)文化的不匹配就會(huì )成為企業(yè)不能穩固人才的原因。

　　薪酬體制改革與權力下放

　　國內制藥企業(yè)的本部多在縣城，在直轄市注冊的很少。企業(yè)在達到一定規模以后營(yíng)銷(xiāo)總部又基本都設在了北京、上海、廣州這些發(fā)達城市，作為中國的一線(xiàn)城市，這些地方的消費標準較地方往往要高出很多。比如說(shuō)在北京雇傭保姆的起價(jià)為2000元/月，小工是150元/天。然而在陜西寶雞，雇傭保姆的標準是800到1000元每月，小工則是 30元/天。不同的消費標準就應該采取不同的薪酬xuexihr.com/h/x機制，然而我們的企業(yè)往往并沒(méi)有對這些地方薪酬機制來(lái)進(jìn)行合理調配，城市和地方在同等職位上的薪酬仍然相同。老板在面對職業(yè)經(jīng)理人異議的時(shí)候不僅不改革還往往在企業(yè)的大會(huì )上拿“我們的工人有多辛苦”，“我們工人拿多少錢(qián)，800元就很滿(mǎn)足”等等的話(huà)語(yǔ)來(lái)打壓，將低薪當成一種榮耀在倡導。這種情況老板不說(shuō)還好，說(shuō)出來(lái)就非常打擊職業(yè)經(jīng)理人的積極性。