在強調績(jì)效結果的同時(shí)，在人事決策上強調過(guò)程和行為，以及行為后面的動(dòng)機、人格等因素，關(guān)注結果還是更關(guān)注能力;鼓勵優(yōu)勝劣汰的充分競爭，還是關(guān)注培養高潛人才并留住優(yōu)秀員工?這兩個(gè)問(wèn)題其實(shí)直指管理的目標動(dòng)機，并決定了一系列管理方法技術(shù)的選擇。
海爾在上世紀末提出的“賽馬不相馬”理論，曾引起熱議和競相仿效，賽馬理論打破了當時(shí)國企“能進(jìn)不能出”的體制慣性，煥發(fā)了組織活力。“賽馬”強調的是結果，是“不合格即淘汰”的競爭。
但近兩三年，海爾又在內部倡導一個(gè)新理念——“人的再造”。“海爾只有實(shí)現了員工再造才能實(shí)現企業(yè)的再造。”在這個(gè)管理邏輯下，海爾引進(jìn)了能力模型和人才測評技術(shù)，開(kāi)始注重“相馬”。
這一變化既有外部環(huán)境變化的因素，也有海爾在管理認識上的自我突破——賽馬不能代替相馬，從而在行動(dòng)上顛覆了原來(lái)的“賽馬不相馬”理論。這一變化對中國企業(yè)的管理實(shí)踐來(lái)說(shuō)也是一大突破，使得只通過(guò)“賽”的方式進(jìn)行人事決策的時(shí)代翻開(kāi)了新的一頁(yè)，管理開(kāi)始更加關(guān)注人本身。
新形勢下的“賽馬”困境
海爾“賽馬不相馬”的人才管理機制，以張瑞敏的“斜坡球體理論”為基礎，該理論認為，組織中的人，恰似在斜坡上上行的球體，球要上行，需要克服重力慣性作用。這個(gè)重力慣性，體現在人身上，就是惰性，只有不斷克服惰性，不斷向目標前進(jìn)才能發(fā)展自己，否則只能滑落和淘汰。
賽馬關(guān)注結果導向的行為績(jì)效評價(jià)，關(guān)鍵在于形成人才競爭機制，形成有活力的內部勞動(dòng)力市場(chǎng)。海爾實(shí)行的“三工轉換制度”，把員工分為“試用員工——合格員工——優(yōu)秀員工”，三種員工實(shí)行動(dòng)態(tài)轉化。這種機制配合OEC管理體系，通過(guò)強制分布，要求每次考評后都要按比例確定試用員工，決定員工在動(dòng)態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。這樣一來(lái)，人人都有危機感。
有一個(gè)描述海爾“賽馬”的案例：“一位中年師傅曾獲得國家專(zhuān)利和省、部級獎勵，經(jīng)自己的努力成為優(yōu)秀員工后不久，由于一時(shí)疏忽，沒(méi)將出口與內銷(xiāo)冰箱的‘跟單號’分開(kāi)，致使冰箱重號而造成質(zhì)量事故。于是，他被取消了優(yōu)秀員工的稱(chēng)號。后來(lái)，經(jīng)過(guò)一年的努力，他又發(fā)明了一種‘發(fā)泡注料嘴’和一種新型焊槍?zhuān)@國家專(zhuān)利，才又恢復為優(yōu)秀員工。”
案例在敘述員工造成質(zhì)量事故的原因時(shí)，輕描淡寫(xiě)地認為是“一時(shí)疏忽”。但事實(shí)上，這類(lèi)創(chuàng )造力旺盛的員工往往對事務(wù)性和程序性的工作缺乏興趣和注意力，也可以說(shuō)是這一類(lèi)人才普遍存在的“短板”。這種情況下只以結果論英雄，就會(huì )帶來(lái)人事決策的風(fēng)險——如果在海爾給該員工免掉優(yōu)秀員工時(shí)，競爭對手讓該員工去從事研發(fā)類(lèi)的職位，結果會(huì )怎樣?
此外，“要求每次考評后都要按比例確定試用員工，決定員工在動(dòng)態(tài)的競爭中提升、降級、取勝、淘汰”的制度，在新勞動(dòng)合同法規則下，會(huì )導致法律風(fēng)險上升。
“賽馬”機制還面臨勞動(dòng)力市場(chǎng)供求變化提出的考驗。原來(lái)“賽馬不相馬”是基于勞動(dòng)力供應豐富的背景，優(yōu)勝劣汰，“總能找到一個(gè)能勝任的人”。但現在，近十年來(lái)連續出現的“技工荒”已經(jīng)反映出一個(gè)巨大變化：勞動(dòng)力市場(chǎng)進(jìn)入一個(gè)人才主權時(shí)代。勞動(dòng)力結構的變化、人才競爭激烈導致居高不下的人才流失率、新生代員工的大量進(jìn)入等因素，使海爾的“賽馬”式人力資源管理遭遇困境。
還有，海爾推行“賽馬”管理是基于當時(shí)特殊的發(fā)展階段，當海爾進(jìn)入常態(tài)化組織，特別是在融入國際化進(jìn)程中，當更多的非海爾“土生土長(cháng)”的人才加盟進(jìn)來(lái)時(shí)，當組織中的人才不斷被激發(fā)出來(lái)時(shí)，靠競爭和試錯，最終只會(huì )增加管理成本，耽擱市場(chǎng)機會(huì )。
“相馬”：關(guān)注結果背后的因素
海爾認為，人的素質(zhì)是在一點(diǎn)一滴中養成的，是從嚴格的管理中逼出來(lái)的。為此，海爾實(shí)施了全方位的對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制，“日事日畢，日清日高”，以求把問(wèn)題控制在最小的范圍、解決在最短的時(shí)間內，把損失降低到最低的程度。這就是海爾的“OEC管理”。
早期的海爾也認為，相馬是將自己的命運寄托在一個(gè)人(伯樂(lè ))的身上，而在企業(yè)中，如果缺乏剛性業(yè)績(jì)和看得到的成果，人事決策存在風(fēng)險，往往是組織中的權威說(shuō)了算，因此容易出現尋租和職位腐敗。所以，簡(jiǎn)單化的方法就是結果說(shuō)了算。
而海爾近些年來(lái)引進(jìn)的人才素質(zhì)模型是關(guān)注于導致績(jì)優(yōu)結果的行為。這表面看起來(lái)和海爾關(guān)注日常行為管理、養成行為習慣的管理體系一致，但兩者的本質(zhì)差別在于：海爾原來(lái)關(guān)注行為績(jì)效，即行為造成的結果;而素質(zhì)模型強調的是行為特征，是一種行為能力，是導致績(jì)優(yōu)行為的潛質(zhì)。
有一種看法認為，關(guān)注結果并沒(méi)有錯，因為企業(yè)本身就是個(gè)功利組織，關(guān)注結果有利于在組織內部構建事功文化，簡(jiǎn)化管理。但是，一方面，結果并不能總是準確地反映真相�，F實(shí)的情況往往是：績(jì)效好的，能力未必強。因為個(gè)人的績(jì)效有可能是在領(lǐng)導或團隊支持下完成的，也有可能是機會(huì )垂青獲得的�？�(jì)效差的，也并不是沒(méi)有能力，可能其所處部門(mén)處于“拓荒”階段、可能受外部環(huán)境影響，還有可能是個(gè)人生活或健康等因素出了問(wèn)題。
另一方面，用市場(chǎng)法則構建企業(yè)內部管理體系時(shí)，常常導致忽略掉管理中人性需求層面。如對人的情緒變化和多樣性、人的興趣和能力差異等方面，都沒(méi)有辦法關(guān)注到。特別是在進(jìn)行人事決策時(shí)，容易忽略外部環(huán)境變化和差異，忽略掉個(gè)體潛能因素。比如上文中說(shuō)到的那位具有創(chuàng )新能力的中年師傅，用素質(zhì)模型標準去衡量他時(shí)，就會(huì )更清楚他的能力長(cháng)板和短板在哪里，短板能不能補齊，什么樣的崗位才最適合他發(fā)揮長(cháng)板而不受限于短板。
也就是說(shuō)，結果和行為是顯性的，但對結果起著(zhù)支配作用的因素卻是隱性的，如果不注重隱性因素，只是以結果論英雄，選擇可能會(huì )不準確不客觀(guān)。而海爾從賽馬到相馬，標志著(zhù)其開(kāi)始對這些問(wèn)題進(jìn)行考量和選擇：企業(yè)是選對人重要還是培養人重要?決定和影響個(gè)人績(jì)效的因素是哪些?個(gè)人能力與績(jì)效結果之間為什么會(huì )出現差異?這就是在探究結果背后的人的動(dòng)機、行為和能力特點(diǎn)。