精心構建并明確表達強有力的員工價(jià)值主張
考慮到激烈的人才競爭，跨國公司必須通過(guò)向員工積極推廣價(jià)值主張并為受到認可的入職理由賦予情感價(jià)值，以提高自身品牌在人才市場(chǎng)的價(jià)值。企業(yè)應經(jīng)常就價(jià)值主張進(jìn)行溝通，以統一和強化信息。
全球化工企業(yè)巴斯夫公司根據企業(yè)發(fā)展戰略制定了具針對性的員工價(jià)值主張。該公司在亞洲及中國擁有雄心勃勃的擴張目標，但擔心其建立在公司悠久歷史和信譽(yù)基礎之上的傳統雇傭方式已不足以應對人才市場(chǎng)日益激烈的競爭。巴斯夫公司決定有針對性地定義員工價(jià)值主張，以期在中國市場(chǎng)引起共鳴。
巴斯夫公司針對從應屆大學(xué)畢業(yè)生到中層專(zhuān)業(yè)人員等多種人才群體召開(kāi)一系列小組座談會(huì )。研究結果揭示了求職者對雇主的具體期望：
。 企業(yè)應在所處行業(yè)中居于領(lǐng)先地位。這一標準反映出中國人將業(yè)界排名作為邁向更高社會(huì )經(jīng)濟階層的重要途徑。
。 企業(yè)應為個(gè)人提供職業(yè)發(fā)展機遇，使個(gè)人有機會(huì )接觸到新的挑戰并提高自身技能。
。 考慮周到的企業(yè)應樂(lè )于建立聯(lián)系。這一標準來(lái)自與特定群體建立紐帶的強烈愿望。
根據這些洞察，巴斯夫公司確定了自身哪些現有特點(diǎn)可以為各項標準提供支持以及哪些特點(diǎn)還有待加強。例如，巴斯夫公司已經(jīng)針對中國前20%的頂級人才制定了發(fā)展計劃，并著(zhù)手為其余員工設計更多的結構化項目。這些眾多變化所帶來(lái)的成果之一就是，參加巴斯夫公司管理培訓的學(xué)生人數增加了一倍。
為了接觸目標群體，企業(yè)需要利用多種渠道，包括視頻、人人網(wǎng)(Renren)等虛擬社區鏈接以及與當地社區和大學(xué)的個(gè)人聯(lián)系等。例如，寶潔公司通過(guò)當地的寶潔“俱樂(lè )部”與11所大學(xué)保持了有力的聯(lián)系。寶潔“俱樂(lè )部”通過(guò)為大學(xué)生提供專(zhuān)門(mén)設計的培訓、講座和競賽來(lái)幫助公司增加與這一目標群體的接觸。
由于跨國公司可能并不清楚其在中國員工和潛在新員工眼中的形象，因此它們會(huì )聘請其它機構進(jìn)行由外而內的調研，以了解公司的現有特性和所需特性。如果將這些特性排列在一個(gè)由吸引力與重要性組成的矩陣中，就能揭示出對求職者最為重要的企業(yè)優(yōu)勢領(lǐng)域和有待改進(jìn)的領(lǐng)域。這些特性還可以按照其特質(zhì)進(jìn)一步劃分為企業(yè)、報酬、人員、工作和機會(huì )等幾大類(lèi)。
建立人才管理引擎
如果企業(yè)缺乏有力的方式來(lái)了解員工眼中的重要事項，就無(wú)法向員工兌現品牌承諾。中國員工最多提及的流失原因之一是雇主對員工的職業(yè)發(fā)展缺乏關(guān)注。這一不足之處通常在中國企業(yè)中更為明顯。相比之下，許多跨國公司擁有清晰的發(fā)展計劃，但這些計劃往往是由跨國公司從本國照搬而來(lái)�？鐕緫獮橹袊袌�(chǎng)量身定制發(fā)展計劃。企業(yè)必須擁有針對中國人才的結構化的人才管理引擎。
招聘、培養和激勵人才需要企業(yè)付出時(shí)間和金錢(qián)。對于某些職位而言，企業(yè)支付的費用可以輕易達到員工全年工資的數額。因此，企業(yè)必須為職業(yè)審核、績(jì)效評估、薪酬管理和培訓建立正式的流程。與業(yè)務(wù)線(xiàn)保持強有力的合作關(guān)系將有助于確保人才基礎設施獲得應有的資源并得到精心設計。此外，人才基礎設施必須有能力招聘到企業(yè)所處行業(yè)之外的人員，以填補人才缺口。例如，一家制藥公司招聘到一位來(lái)自金融服務(wù)機構的管理人員。
醫療保健業(yè)巨頭賽諾菲公司在中國創(chuàng )建了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的人才中心，以監督管理一系列相互關(guān)聯(lián)的舉措，比如建立中層管理者候選人梯隊以支持公司的快速擴張計劃。該中心還負責指導領(lǐng)導力培訓和職業(yè)發(fā)展活動(dòng);組織安排人才評估和年輕領(lǐng)導人員輪崗及導師項目;并開(kāi)展招聘工作，包括維護與多種人才來(lái)源(比如高校)的關(guān)系。
賽諾菲公司的各業(yè)務(wù)單位積極參與到中心的課程設計和教學(xué)工作中來(lái)。同時(shí)，中心與本土人力資源職能開(kāi)展合作。中心提供的培訓課程和指導增加了高潛力人才的發(fā)展機遇，并有助于人才向各級管理崗位流動(dòng)。由此帶來(lái)的結果是，為擔任一線(xiàn)領(lǐng)導者職位做好準備的人才數量大幅增加。中心的建立使賽諾菲公司在2011年對目標員工的人均投資達到3000美元，并確保公司有信心克服在中國市場(chǎng)面臨的人才挑戰。
將人才倡導式營(yíng)銷(xiāo)置于每位高管的議程之上
在華運營(yíng)的許多企業(yè)都將招聘工作交給人力資源部門(mén)來(lái)負責和執行。招聘工作遵循的傳統路徑是，從刊登廣告開(kāi)始，然后歷經(jīng)篩選申請和面試候選人，最后是說(shuō)服最理想的候選人加入公司。
相比之下，企業(yè)可以考慮采用一種類(lèi)似產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的流程。這種被稱(chēng)為“就業(yè)”的流程需要包括高管層在內的整個(gè)組織層面的參與，這是因為各職能和部門(mén)都將受到結果的影響。正如被管理的客戶(hù)體驗一樣，就業(yè)流程開(kāi)始于認知，然后轉向考慮、青睞和接受。這一流程并非止于新員工加入公司的一刻，而是仍將繼續激發(fā)員工的滿(mǎn)意度和忠誠度，并且達到一種最終狀態(tài)，即在自下而上建立企業(yè)信譽(yù)的過(guò)程中得到現有員工的倡導。
用來(lái)衡量人才管理成效的關(guān)鍵績(jì)效指標類(lèi)似于用來(lái)跟蹤產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)效力的關(guān)鍵績(jì)效指標。在早期的認知、考慮和青睞階段，企業(yè)可以利用中國的人力資源數據來(lái)評估新興人才庫和候選人資質(zhì)，從而衡量人才庫和渠道效力。在申請和接受階段，企業(yè)可以將招聘、上崗和培訓數據與行業(yè)最佳實(shí)踐進(jìn)行基準比照，以跟蹤流程管理。
如今，成功的倡導式營(yíng)銷(xiāo)同樣取決于對社交媒體平臺的適當利用。與許多其它國家的員工相比，年輕的中國員工和候選者將更多時(shí)間花費在社交網(wǎng)站、博客和虛擬社區上，同時(shí)他們也大量使用求職網(wǎng)站。
高層領(lǐng)導者在監督管理所有這些活動(dòng)時(shí)發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。引入與人才相關(guān)的關(guān)鍵績(jì)效指標會(huì )對薪酬等方面產(chǎn)生影響——這種影響在高管層年度獎金總額中所占比例有時(shí)甚至高達1/4.
總體而言，企業(yè)是否具備完善的任人唯賢的文化，將極大地影響員工對企業(yè)的倡導。在此種文化中，人們知道他們將根據自身的業(yè)績(jì)表現來(lái)獲得認可和獎勵，企業(yè)管理人員會(huì )投入大量時(shí)間和精力來(lái)提升員工的績(jì)效和能力。這并不僅僅是人力資源系統的工作。從根本上而言，這主要是執行文化的問(wèn)題。
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