走向全球已成為中國公司要經(jīng)常面對的研究?jì)热�。由于將全球生產(chǎn)各類(lèi)產(chǎn)品的公司吸引到中國從事制造業(yè),從而使中國的生產(chǎn)能力達到世界水平。并且中國市場(chǎng)具有成本競爭力,而各家公司又在生產(chǎn)中采用創(chuàng )新技術(shù)，所以中國很快成為世界上頗受歡迎的生產(chǎn)基地�？梢灶A計，下一個(gè)打入全球的將是中國的服務(wù)行業(yè)。與此同時(shí)，中國人才濟濟，能夠很快接受新技術(shù)和新知識，而產(chǎn)品成本與其它地區和國家相比又很有競爭力，因此這里也逐漸成為全球受歡迎的業(yè)務(wù)流程外包地。
現在,中國公司有可能成為真正意義上的跨國公司。因為中國公司已經(jīng)開(kāi)始走出國門(mén)，到海外投資，接近那里的客戶(hù),利用那里稀有的資源，在全球市場(chǎng)變得更具有競爭力。但是對中國公司而言走出國門(mén)是艱巨的,會(huì )面臨很大挑戰,特別是對于它們的人力資源管理。
在全球拓展項目中，如果有人力資源部門(mén)的參與將使公司受益匪淺。它會(huì )對實(shí)現高層管理人員的預期目標起至關(guān)重要的作用。
重要但易被忽視的人力資源部門(mén)
由于中國各大公司都想走出國門(mén)到海外謀求發(fā)展，因此公司的每個(gè)部門(mén)、每種資源都會(huì )面臨新的挑戰。生產(chǎn)部門(mén)需要對新地點(diǎn)進(jìn)行評估，了解最新技術(shù)，設計能夠節約成本的裝配線(xiàn)。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)需要了解當地市場(chǎng)最新情況，消費者的購買(mǎi)模式，并研究競爭對手的銷(xiāo)售策略。而財務(wù)部門(mén)顯然需要了解公司的財務(wù)基本情況。如果這些措施不能為公司帶來(lái)利潤，那把目光瞄向海外將變得毫無(wú)意義，最終必將以慘敗告終。所以不難理解為什么大多數謀求海外拓展的公司的高層管理人員會(huì )讓其職能部門(mén)的主管從規劃階段就開(kāi)始了解內情并參與其中。
遺憾的是，人力資源部門(mén)并沒(méi)有得到同等待遇。大多數中國公司并沒(méi)有將人力資源部門(mén)視為具有同等戰略意義的職能部門(mén)，因而低估它在全球擴張計劃中帶來(lái)的價(jià)值。顯然由于衡量手段不完善，人力資源部門(mén)到底能給公司帶來(lái)多大價(jià)值未能得到很好的認可。并且通常，它也很少參與制定企業(yè)發(fā)展戰略。大多數情況下，人力資源專(zhuān)業(yè)人士參與海外拓展計劃也只是為裝點(diǎn)門(mén)面而已。所以他們在應對突如其來(lái)的挑戰時(shí)幾乎毫無(wú)準備。由此造成的后果是：由于忽視人力資源部門(mén)的作用，公司付出了巨大的代價(jià)，從長(cháng)遠看更是如此。
進(jìn)入中國的那些知名的跨國公司，無(wú)論是把亞太地區的總部搬到這里，還是在這里建造制造基地或研發(fā)中心，都出現過(guò)同樣問(wèn)題。這就是說(shuō)，在發(fā)展海外業(yè)務(wù)的時(shí)候，中國的人力資源專(zhuān)業(yè)人員突然需要面臨此類(lèi)跨地區責任，但這是需要事先作好充分準備或經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)培訓的，因此中國公司應該提前注意到這些方面。
下面我們來(lái)看看全球拓展項目具體的發(fā)展過(guò)程，再看看人力資源在其中所起的作用。全球拓展項目一般分三個(gè)階段:盡職調查與規劃階段;決策階段;實(shí)施與運作階段。如果讓人力資源部門(mén)從盡職調查與規劃階段就參與進(jìn)來(lái),并在談判和實(shí)施階段讓他們始終參與項目的發(fā)展，可以節省中國公司大量時(shí)間、金錢(qián)和精力。人力資源部門(mén)在各個(gè)階段都可以為項目增加價(jià)值。他們打下的扎實(shí)基礎,及掌握的豐富知識會(huì )對中國公司進(jìn)入未知領(lǐng)域的結果產(chǎn)生巨大影響。
第一階段：盡職調查與規劃
許多國家當地的就業(yè)政策和需要遵守的法律條款往往很復雜，涉及方方面面，但如果理解好了，就會(huì )使海外收購容易很多，并且可以避免以后可能出現的成本，或其它意想不到的開(kāi)支。例如，要在歐盟某些國家收購公司，必須在收購結束前允許工會(huì )介入。另外，“承諾轉讓”條款規定收購公司必須接受前雇主和員工，或與員工代表之間達成的所有就業(yè)條款。中國公司如果忽略這一條款，不去研究一下員工和前雇主之間達成的此類(lèi)協(xié)議中難懂的條文，可能會(huì )花一筆冤枉錢(qián)。
人力資源的意見(jiàn)在決定海外的廠(chǎng)址時(shí)也很重要。從運營(yíng)或營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看，某個(gè)地點(diǎn)會(huì )比較理想，但從人力資源的角度來(lái)看，就有可能產(chǎn)生突出問(wèn)題。為避免以后出現麻煩，人力資源部門(mén)必須正確了解當地勞動(dòng)力的技能水平，當地勞動(dòng)力的可用性，法定的雇用成本，雇傭和解聘的難易程度，勞動(dòng)力市場(chǎng)通行的薪水和福利水平，工資和福利的所得稅繳納辦法，移居國外人員方面的問(wèn)題，如簽證問(wèn)題;短期及長(cháng)期人口發(fā)展問(wèn)題等。人才短缺會(huì )使項目從一開(kāi)始就停滯不前，而薪水和福利方面的超支會(huì )嚴重影響以后的運營(yíng)。
顯然，了解一個(gè)新市場(chǎng)的所有這些內容需要時(shí)間和精力。只有讓公司人力資源專(zhuān)業(yè)人士有充足時(shí)間研究新環(huán)境，他們才會(huì )指出存在的不足或機遇，一旦熟悉了那里的情況，就能熟練地幫助高層管理人員根據現有的戰略，采用合理的方式進(jìn)行運作，從而節省費用和時(shí)間 。人員方案的詳細研究，一旦得到認可還可以幫助公司在員工薪水和福利上節省開(kāi)支，同時(shí)充分發(fā)揮員工的價(jià)值。
第二階段：談判與決策
談判階段最突出的是并購雙方企業(yè)的文化差異，特別是來(lái)自不同國家的兩個(gè)企業(yè)。如果不了解和認識到這種差異，就會(huì )破壞事關(guān)全局的重要交易。人力資源專(zhuān)業(yè)人士可以就文化上的細微差別向領(lǐng)導層提供培訓和指導。他們還可以制定戰略，幫助談判小組利用這種文化差異獲得談判優(yōu)勢。
人力資源還應該在建立溝通渠道方面發(fā)揮重要作用,特別是在進(jìn)行海外收購的時(shí)候更是如此。這種收購行為很容易影響被購方員工的工作勁頭和人才留用,因為他們對中方收購公司了解甚少，對未來(lái)工作機會(huì )是否公平也有些擔心。被收購公司的員工會(huì )覺(jué)得在職位升遷方面容易受中國員工的排擠。人力資源部門(mén)可以在緩和外國員工的這種情緒處理上制定辦法,幫助他們克服在并購初期產(chǎn)生的不信任和擔憂(yōu)心理。這一點(diǎn)對中國公司來(lái)說(shuō)尤為重要，因為作為雇主,他們還必須克服由于語(yǔ)言障礙產(chǎn)生的誤解。
如果人力資源部門(mén)對這一問(wèn)題有足夠了解，那么從人力資源的角度對跨國收購合同草案進(jìn)行審查有助于將風(fēng)險和責任降到最低點(diǎn)。它還能確保將有關(guān)員工的條款落實(shí)在合同之內。如果這方面有什么疏漏，也意味著(zhù)以后可能增加不少開(kāi)支。
第三階段：實(shí)施與運作
一般來(lái)說(shuō)這一階段是人力資源介入最多的一個(gè)階段。雖然增加了一些成本和多了一些運作過(guò)程，但是人力資源職能仍然能夠創(chuàng )造價(jià)值。
比如，人力資源部門(mén)如果理解了新環(huán)境下人才競爭的前景，可以就該國的人才儲備問(wèn)題向高層管理人員提供建議，并讓管理人員學(xué)習不同工作文化方面的知識。事實(shí)上，人力資源部門(mén)還需要清楚這個(gè)國家的教育制度和培訓環(huán)境以吸引和保留最出色的人才。在新環(huán)境下與員工溝通也很重要，從長(cháng)遠看，它會(huì )使公司人員更新速度放緩，并減少重新聘用人員的成本。