如何基于人才的動(dòng)態(tài)能力進(jìn)行管理?
人才是21世紀企業(yè)管理的嶄新課題，企業(yè)人才動(dòng)態(tài)供給水平和人才能力勝任度，對組織能力和企業(yè)績(jì)效提升起著(zhù)決定性作用，如何體系化發(fā)現人才、使用人才、管理人才、開(kāi)發(fā)人才并保持低庫存、均衡的人才供給，以及實(shí)現組織能力的提升，是關(guān)系到企業(yè)戰略能否實(shí)現和企業(yè)成敗的重要問(wèn)題。
通過(guò)這樣的人才盤(pán)點(diǎn)，我們可以辨識人才，全方位評價(jià)各級人才，讓高潛人才浮出水面。同時(shí)基于能力的人才矩陣盤(pán)點(diǎn)能夠更加明晰人才的能力和今后的培養以及職業(yè)規劃的設計，并使團隊組合達到最優(yōu)。而也只有將人才盤(pán)點(diǎn)和戰略以及業(yè)務(wù)進(jìn)行關(guān)聯(lián)，才能使人力資源真正上升到戰略高度，并支持業(yè)務(wù)策略的實(shí)現，同時(shí)實(shí)戰練兵，展示并提升管理者的識人用人水平。
贏(yíng)創(chuàng )認為，通過(guò)梳理通才和專(zhuān)長(cháng)以及關(guān)鍵人才，找出支撐業(yè)務(wù)實(shí)現的人才差距，并發(fā)現人才管理中的問(wèn)題，檢驗組織能力，對團隊人才組合進(jìn)行進(jìn)一步的調整和合理配置，同時(shí)考慮人才補給的渠道，哪些可以通過(guò)內部培養、哪些需要通過(guò)外部補給。
比如說(shuō)在企業(yè)內部運用共同體GTT企業(yè)云管理平臺，以員工管理為中心，以績(jì)效管理為主線(xiàn)，輔助文化落地、知識管理、溝通分享、數據驅動(dòng)等等，塑造管理者和員工職業(yè)化。
其中，通過(guò)培訓管理、工作溝通、獎懲管理、儲備人才等相關(guān)功能記錄員工在公司的關(guān)鍵行為，記錄員工的成長(cháng)路線(xiàn)，不僅為員工個(gè)人提供一份完整、動(dòng)態(tài)的個(gè)人成長(cháng)檔案，更為公司的人才儲備提供客觀(guān)、公正的數據信息。避免企業(yè)人才斷層，員工成長(cháng)系統建設的本質(zhì)是建立一套動(dòng)態(tài)的、例行化運作的人才考察、選拔、培養、淘汰、使用的機制。并通過(guò)人才的合理流動(dòng)，比如開(kāi)展輪崗等針對性的計劃，使員工能力與崗位動(dòng)態(tài)匹配。
通過(guò)GTT發(fā)現員工現有能力、能力差距并做好潛能規劃，幫助員工發(fā)現長(cháng)處，揚優(yōu)棄劣，和職業(yè)生涯與人才培養體系進(jìn)行有效銜接，做好人才庫儲備、梯隊建設以及繼任計劃，并依據人才庫建設高效培訓體系和創(chuàng )新人才培養模式，提升人才培養的投資回報率。
有多少企業(yè)肯把企業(yè)的根基建筑在長(cháng)遠的戰略規劃、透明的企業(yè)文化信仰體系、精細的科學(xué)管理基礎之上?所以，我們的企業(yè)在面對國際化的市場(chǎng)，企業(yè)日益龐大，知識型工作者在企業(yè)中的比重逐步加大，傳統的人才標準也受到了挑戰�；谖磥�(lái)導向的人才觀(guān)，強調將自己置身于更大、更多變的背景下，不斷創(chuàng )新，整合資源，展開(kāi)合作。
在此過(guò)程中，公司各級管理者要對組織架構、人員配比、人才績(jì)效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進(jìn)行深入討論，并制定詳細的組織行動(dòng)計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰略，實(shí)現可持續成長(cháng);并且，在這一過(guò)程中讓管理者親自參與到人才培養中來(lái)。
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