很多企業(yè)在企業(yè)文化建設過(guò)程中都面臨落地難的困境，比如：形成了一系列的文化理念，也開(kāi)展了很多的活動(dòng)，但還是感覺(jué)文化僅僅停留在口號上、標語(yǔ)上，并沒(méi)有深入到員工心里，落實(shí)到具體行為上，更別說(shuō)提升企業(yè)軟實(shí)力了。那么，為什么企業(yè)普遍存在企業(yè)文化落地難的問(wèn)題呢?企業(yè)文化落地難在哪里呢?如何才能破解這一難題呢?中美嘉倫國際咨詢(xún)(北京)有限公司在總結既往企業(yè)文化建設咨詢(xún)項目經(jīng)驗的基礎上，深入探究企業(yè)文化落地難的本源，提出了解決這一難題的相關(guān)策略，以期對廣大企業(yè)文化建設者有所啟發(fā)。
企業(yè)文化落地難，難在哪里?
中美嘉倫通過(guò)認真分析和研究，認為企業(yè)文化落地難突出表現在以下三個(gè)方面。
第一，難內化。企業(yè)文化落地工作除了固化于制、外化于行、顯化于物之外，更要轉變觀(guān)念，使之內化于心。很多企業(yè)對企業(yè)文化落地理解片面，將文化落地簡(jiǎn)單等同于文化宣貫，將文化落地的方式簡(jiǎn)單等同于文化活動(dòng)，認為通過(guò)開(kāi)展一些文化活動(dòng)，統一職工著(zhù)裝，對內對外進(jìn)行一些企業(yè)文化宣傳就可以使企業(yè)文化落地。這樣做的結果是表面功夫做的“很足”，表面看來(lái)企業(yè)形象也很美，但是員工對文化理念內涵的理解和認同程度并不高，最終導致文化只是掛在墻上、寫(xiě)在紙上的文字，并未真正內化于心，也即員工并未從內心深處認同它。
第二，難實(shí)踐。企業(yè)文化落地必須通過(guò)工作實(shí)踐來(lái)實(shí)現，而企業(yè)文化理念與實(shí)際工作的結合就是難點(diǎn)所在。一方面，由于經(jīng)營(yíng)管理者對企業(yè)文化建設重視程度不夠，或是由于經(jīng)營(yíng)壓力大導致精力不足，放松了企業(yè)文化落地的工作，未將企業(yè)文化與業(yè)務(wù)工作結合起來(lái)，甚至出現企業(yè)文化建設“說(shuō)起來(lái)重要、做起來(lái)次要、忙起來(lái)不要”，文化、管理“兩張皮”的現象。另一方面，企業(yè)文化落地執行中不可避免的出現對原有工作方式、工作習慣的調整和轉變，而習慣的轉變往往需要一個(gè)過(guò)程，因此企業(yè)文化落地也會(huì )遇到這方面的障礙，而企業(yè)文化變革阻力將更大。
第三，難長(cháng)遠。“企業(yè)文化建設是一項系統工程”的觀(guān)點(diǎn)在業(yè)內已基本達成共識，但由于體制機制等方方面面的原因，很多企業(yè)仍然過(guò)于注重企業(yè)文化落地的短期效果，大搞一次性投入，當時(shí)氛圍濃厚、轟轟烈烈，也取得了一定效果，但由于缺乏系統規劃，后續工作跟不上，前期取得的一些成果也逐漸淡化，久而久之，企業(yè)也失去了文化落地的信心和動(dòng)力，文化落地難以為繼。
為什么企業(yè)文化落地難?如何解決?
中美嘉倫深入分析了眾多企業(yè)在文化落地過(guò)程中遇到的各種難題，系統歸納后認為造成企業(yè)文化落地難的原因主要有以下幾點(diǎn)。
一、企業(yè)文化理念不具備落地基礎。即企業(yè)文化理念不符合企業(yè)的現狀和未來(lái)發(fā)展的訴求，因此不具備落地的基礎，這是很多企業(yè)存在的問(wèn)題，也是容易被企業(yè)忽視的問(wèn)題，很多企業(yè)就落地而談落地，全然不知企業(yè)現行的文化已經(jīng)和企業(yè)的發(fā)展相左，即使推廣、實(shí)施工作做的再好也很難見(jiàn)效，強硬推行甚至會(huì )阻礙企業(yè)的發(fā)展。
那么，如何評估現行企業(yè)文化是不是符合企業(yè)發(fā)展需要和員工的訴求呢，中美嘉倫認為，從價(jià)值觀(guān)認同度、共享度兩個(gè)維度，可基本評估出企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展的匹配度。
1、價(jià)值觀(guān)認同度評估
價(jià)值觀(guān)的認同度是指企業(yè)倡導的價(jià)值觀(guān)被全體員工接受和認同的程度，這種認同不僅僅是員工口頭上、在使用正式話(huà)語(yǔ)系統時(shí)認同，而且是在信仰層面、理性層面、情感層面、行為層面全方位的認同。企業(yè)的合力就取決于員工對企業(yè)目標和價(jià)值觀(guān)的認同度。企業(yè)的價(jià)值觀(guān)得到廣大員工的高度認同，可以把企業(yè)內部各種力量匯聚在一起，朝著(zhù)共同的目標前進(jìn)。這樣，企業(yè)就像一個(gè)“動(dòng)車(chē)組”，每節車(chē)廂都有動(dòng)力系統并能一并前進(jìn)。
因為員工對企業(yè)忠誠度的高低與其對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認同度有密切關(guān)系，所以我們需要對企業(yè)價(jià)值觀(guān)認同度進(jìn)行評估�？梢圆扇∫韵路绞皆u估企業(yè)價(jià)值觀(guān)的認同度：將企業(yè)倡導的價(jià)值觀(guān)全部羅列，讓企業(yè)內所有成員分別對其感知到的企業(yè)實(shí)際價(jià)值觀(guān)與心目中理想的價(jià)值觀(guān)按其重要性程度進(jìn)行評比排序，依序歸類(lèi)至自己認為的重要性等級內。
舉個(gè)實(shí)例來(lái)看，某電力公司，經(jīng)前期調研確定該公司的價(jià)值觀(guān)體系由30個(gè)價(jià)值觀(guān)構成，調研要求按照從最重要到最不重要的順序，將30個(gè)價(jià)值觀(guān)劃分為9個(gè)重要性等級，依次分別包含2-2-3-5-6-5-3-2-2個(gè)價(jià)值觀(guān)，并分別賦予9-8-7-6-5-4-3-2-1的分數。
根據調研得到的員工心目中期望的價(jià)值觀(guān)排序及員工實(shí)際感受的企業(yè)價(jià)值觀(guān)排序，我們可以得到每個(gè)價(jià)值觀(guān)期望與實(shí)際的排序差，這個(gè)排序差實(shí)際上就反映了員工對該項價(jià)值觀(guān)的認同情況，這個(gè)排序差越大則說(shuō)明員工對該價(jià)值觀(guān)的認同度越低，排序差越小則對該價(jià)值觀(guān)的認同度越高。
價(jià)值觀(guān)認同度計算公式為：認同度=1-(員工期望該價(jià)值觀(guān)得分-該價(jià)值觀(guān)實(shí)際得分)/最大可能的分差
2、價(jià)值觀(guān)共享度評估
所謂價(jià)值觀(guān)共享，就是企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)在得到組織中所有成員的內在認同的基礎上，自覺(jué)地以企業(yè)價(jià)值觀(guān)為行為準則，改變個(gè)人與企業(yè)不匹配的價(jià)值觀(guān)，使組織內所有成員共享組織倡導的同一個(gè)價(jià)值觀(guān)。
組織或個(gè)體高層次的精神需求一般通過(guò)以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現出來(lái)。當個(gè)體的價(jià)值觀(guān)與企業(yè)價(jià)值觀(guān)一致時(shí)，員工就會(huì )把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。所以我們需要將企業(yè)倡導的價(jià)值觀(guān)與員工認可的價(jià)值觀(guān)進(jìn)行調查并做出判斷，也就是對企業(yè)價(jià)值觀(guān)共享度進(jìn)行評估。評估的方法如下：
首先將企業(yè)倡導的價(jià)值觀(guān)和其他存在的正確或錯誤的價(jià)值觀(guān)列示，讓被調查對象選擇符合企業(yè)的前十個(gè)價(jià)值觀(guān)并排序。通過(guò)全體被調查對象對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的選擇和排序，根據頻率統計列出得票最多的前十個(gè)價(jià)值觀(guān)，并重點(diǎn)考察排在前三位的價(jià)值觀(guān)是什么，我們可以明確企業(yè)目前主要倡導或實(shí)踐的價(jià)值觀(guān)。
企業(yè)的合力取決于員工對企業(yè)目標和價(jià)值觀(guān)的認同度。企業(yè)價(jià)值觀(guān)認同度可以通過(guò)員工對企業(yè)價(jià)值觀(guān)的共享程度SVI(Shared Value Index,價(jià)值觀(guān)共享指數)來(lái)表示。SVI指反映某一群體的價(jià)值觀(guān)被群體成員所接受或認可的程度，是判斷組織內共享價(jià)值觀(guān)程度的重要指標。SVI越高，表示員工價(jià)值觀(guān)共享程度越高，反之則越低。SVI=前十位價(jià)值觀(guān)的得票數/每人投票數*人數*100%。
在我國，SVI小于45，表明企業(yè)員工價(jià)值觀(guān)嚴重分歧，SVI在45-60之間表示員工價(jià)值觀(guān)共享程度一般，SVI在60-70之間表示員工價(jià)值觀(guān)比較趨同，SVI在70-80之間表示員工價(jià)值觀(guān)非常趨同，SVI在81以上表示員工價(jià)值觀(guān)高度一致。
在對企業(yè)文化進(jìn)行評估的基礎上，對現有企業(yè)文化體系進(jìn)行有針對性的完善甚至重構企業(yè)文化體系，從企業(yè)歷史積淀、現實(shí)需要、未來(lái)訴求三個(gè)角度提煉企業(yè)文化的內涵，同時(shí)充分考慮行業(yè)文化、地域文化、企業(yè)家思想等因素對企業(yè)文化的影響，在此基礎上形成一套切合企業(yè)實(shí)際的企業(yè)文化體系。需要強調的是，在文化體系構建過(guò)程中要充分發(fā)動(dòng)員工的積極性，用理念征集、研討等方式加強員工對企業(yè)文化的認知、認同，“接地氣”的企業(yè)文化也就更易于落地了。
企業(yè)文化落地方式的問(wèn)題。之前提到，企業(yè)文化落地是一項系統工程，必須在系統規劃的前提下逐步推進(jìn)。很多企業(yè)認為文化落地無(wú)非就是搞搞活動(dòng)、喊喊口號，其實(shí)不然，文化活動(dòng)只是企業(yè)文化落地中的一個(gè)環(huán)節，企業(yè)文化必須融入到企業(yè)戰略、制度等經(jīng)營(yíng)管理的方方面面才可以說(shuō)是真正落地了，才可能對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生積極影響，才可能打造企業(yè)軟實(shí)力。以制度為例，每一項制度都有其背后的立法精神，如果其和企業(yè)文化不一致，比如企業(yè)文化倡導“創(chuàng )新”，而制度要求“按部就班”，那企業(yè)文化停留在表面上也就不足為奇了。
解決這一問(wèn)題的途徑是制定系統的企業(yè)文化落地規劃，并分階段、按步驟實(shí)施，并和企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)密切結合。在戰略層面，戰略分析中考慮企業(yè)文化的影響，在戰略制定中體現企業(yè)文化，用戰略實(shí)施強化企業(yè)文化;在制度層面，對現行制度進(jìn)行文化匹配性分析，使其和企業(yè)文化保持一致，推行新制度要依據企業(yè)文化的理念;在宣貫層面，將企業(yè)文化外化為有形的信條、故事、儀式、語(yǔ)言等易于感知的形式，以便于員工理解和傳播……
總之，企業(yè)文化落地是企業(yè)文化建設的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)，要解決企業(yè)文化落地這一難題，必須深入剖析形成這一難題的“癥結”，是文化本身的問(wèn)題?還是方式的問(wèn)題?在此基礎上“對癥下藥”，才能取得好的效果。