日企的嚴謹給我們帶來(lái)了不錯的消費體驗，但作為職場(chǎng)發(fā)展的平臺，你對它們還需要更多了解。

　　如果聊起日本公司的特點(diǎn)，一般人總能夠隨口說(shuō)出點(diǎn)什么，比如嚴謹、刻板、公司里規矩很多、職場(chǎng)上愛(ài)論資排輩等等—在所有的外資公司里，日企算是性格鮮明的一種。

　　當這些特性被運用到商品中時(shí)，往往能帶給我們很好的購物體驗。比如無(wú)印良品的陳列擔當會(huì )將顧客視線(xiàn)的平均高度作為設計貨架的標準;在優(yōu)衣庫遇到巡店的日籍員工時(shí)，他們會(huì )立即停止手中的工作，向你點(diǎn)頭問(wèn)好—更不用說(shuō)這兩家店里任何時(shí)候都被折疊得整整齊齊的襯衫了。

　　對于日本公司的做事方式，王繼躍的感受要更深刻，因為她的職場(chǎng)經(jīng)歷基本都與日本企業(yè)相關(guān)。她曾經(jīng)在日本三菱東京日聯(lián)銀行中國總行工作了5年，這是一家日資全資銀行。對于這段工作經(jīng)歷，她感受最深的是日資企業(yè)的計劃性。

　　王繼躍曾經(jīng)參與過(guò)一個(gè)客戶(hù)資金管理系統開(kāi)發(fā)的項目。在決定立項之前，公司花了3年的時(shí)間進(jìn)行調研。有了一個(gè)初步的規劃之后，還花了大量時(shí)間去審查各種法規和公司規定，在確保萬(wàn)無(wú)一失之后，他們才終于開(kāi)始了這個(gè)系統的研發(fā)。

　　日本公司的確多少都有這樣保守的作風(fēng)，與開(kāi)放自由的歐美公司形成一個(gè)對比，反映到職場(chǎng)環(huán)境里，就是日企的入職培訓周期、晉升機制也更長(cháng)。這種風(fēng)格受到了許多因素的影響，最直接的一種，是循規蹈矩的日本人很喜歡將日本成熟的管理者派往中國市場(chǎng)，而這些人又往往帶有很明顯的“總部”特質(zhì)，即日本的公司文化。

　　“日本最大的問(wèn)題是保守和怯懦”，優(yōu)衣庫創(chuàng )始人柳井正在為《麥肯錫季刊》(McKinsey Quarterly)寫(xiě)的一篇文章中這樣自我剖析，他對日本商業(yè)的一個(gè)總結是“日本商界人士和公司缺乏個(gè)性”。

　　這兩年我們也的確看到日本公司在很多行業(yè)的表現都很平淡。曾經(jīng)在消費電子領(lǐng)域成績(jì)斐然的索尼，近年來(lái)甚至讓人擔心它要變成第二個(gè)諾基亞。而在新技術(shù)對汽車(chē)行業(yè)這波革新浪潮里，日本的幾個(gè)汽車(chē)品牌同樣反應較慢。而職場(chǎng)上，日企也往往給人一種刻板的印象，這些都影響著(zhù)它的人才吸收。

　　美世咨詢(xún)高級分析師潘曄博主要服務(wù)日資客戶(hù)，在接觸了60多家日本大公司之后，他發(fā)現這些公司在中國市場(chǎng)面臨著(zhù)不小的人才競爭。“中國市場(chǎng)越來(lái)越成熟，人才競爭開(kāi)始激烈，日本企業(yè)會(huì )面臨一些人才流失，這讓它們開(kāi)始改變一些策略，在人力資源管理上變得更本土化。”他對《第一財經(jīng)周刊》說(shuō)道。

　　其中一個(gè)細小的佐證是日本公司在選擇人才的時(shí)候更加靈活。東芝醫療中國區人力資源部副總監江濤在進(jìn)行招聘時(shí)，已經(jīng)不會(huì )特別注重候選人的日資背景或日語(yǔ)能力。“對專(zhuān)業(yè)技術(shù)背景、行業(yè)經(jīng)驗及團隊合作等方面會(huì )比較看重。”她這樣總結道。

　　盡管日企由于它的謹慎可能會(huì )帶來(lái)比如晉升緩慢這樣的問(wèn)題，或許不太適合那些想要在職業(yè)發(fā)展初期就能獲得快速成長(cháng)和顯著(zhù)晉升的人。不過(guò)我們也從美世咨詢(xún)最近發(fā)布的一些數據中看到，日企的這些特性也使得它們往往能提供更穩定的薪酬漲幅和職業(yè)發(fā)展。因此我們認為仍然有必要從職場(chǎng)角度為你解讀一下日本公司。

　　A 除了嚴謹，還有一些事你得做好心理準備

　　培養周期長(cháng)

　　無(wú)印良品在成都開(kāi)出一家旗艦店時(shí)，這家公司也打算把IA(Interior Advisor)和SA(Styling Advisor)兩種服務(wù)引入中國。像這樣的看起來(lái)類(lèi)似于專(zhuān)業(yè)導購的差事，無(wú)印良品竟大費周張地從中國員工中挑出10名，兩次去日本進(jìn)行半個(gè)月的封閉培訓。

　　這并不是個(gè)案。在一般的日企里，人才培養的周期往往也長(cháng)達3至5年。它們通常采用的一個(gè)方式是輪崗制度。潘曄博也有這樣的觀(guān)察，“例如，從業(yè)務(wù)輪崗到人事部門(mén)，再從人事部門(mén)到行政部門(mén)，日企對人的培養是非常綜合的。”他告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　即便是專(zhuān)業(yè)性強的制造業(yè)也是如此。一個(gè)叫做TSP(Trainee Sales/Service Program)的項目從2005年就開(kāi)始在東芝醫療內部形成。這家公司為沒(méi)有任何醫學(xué)背景的銷(xiāo)售和服務(wù)崗位人員進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識培訓。因此盡管日企的培訓可能是很長(cháng)的時(shí)間成本，但公司人也能學(xué)到一些東西，并同時(shí)發(fā)現更多職業(yè)的可能性。

　　晉升緩慢

　　王繼躍花了3年的時(shí)間，才從經(jīng)營(yíng)職能的崗位，轉移到偏后臺管理的崗位。在這家日資銀行當中這相當于完成了一次晉升。

　　員工序列制是日企比較明顯的一個(gè)升遷機制。“根據你的資歷來(lái)排你的級別，在一個(gè)企業(yè)中，下級員工必須等到上級職位產(chǎn)生空缺，才有被提升的可能。”羅邁國際獵頭顧問(wèn)王婧娛告訴《第一財經(jīng)周刊》。

　　比如在一家日資公司中，假設某部門(mén)的部長(cháng)職位空缺，如果該部門(mén)的其他員工工作年限沒(méi)有達到部長(cháng)級別—通常是15年以上—那么將從其他部門(mén)借調部長(cháng)。這個(gè)時(shí)候，長(cháng)期的輪崗培訓也發(fā)揮了作用。根據潘曄博和美世咨詢(xún)的觀(guān)察，通常全行業(yè)30歲至31歲的員工可以實(shí)現經(jīng)理級別的職級，但是在日本企業(yè)需要32歲。

　　從美世咨詢(xún)發(fā)布的數據中我們也觀(guān)察到，隨著(zhù)職級的遞增，日企員工的薪酬漲幅并沒(méi)有其它企業(yè)來(lái)得快，某種程度來(lái)說(shuō)，日企的晉升動(dòng)力沒(méi)那么大。

　　B 日本公司靠什么吸引人?

　　薪酬福利還算有競爭力

　　“日企的薪資還是有保障的，”王婧娛說(shuō)，“與歐美企業(yè)容易受市場(chǎng)影響相比，這算是種優(yōu)勢。”王婧娛服務(wù)過(guò)的東芝、奧林巴斯等公司都推行“自動(dòng)漲薪制”，即薪酬與工作年限相關(guān)，而不隨著(zhù)公司效益而波動(dòng)。

　　從美世的一份報告中也可以看出這種薪酬優(yōu)勢。9.1%是日資公司2015年預測的薪酬漲幅，這個(gè)數字超過(guò)了中國一線(xiàn)城市全行業(yè)7.9%的平均薪資漲幅。

　　這也是王繼躍最初選擇進(jìn)入日資公司的原因之一，除非經(jīng)濟蕭條—這實(shí)在有點(diǎn)極端—不然王繼躍的薪酬每年會(huì )保持10%至20%的增長(cháng)。

　　職場(chǎng)風(fēng)險小很多

　　王繼躍認為在日企銀行工作，除了能夠給她帶來(lái)穩定增長(cháng)的收入，也降低了職場(chǎng)發(fā)展的風(fēng)險。王繼躍發(fā)現自己身處的公司當中，大約90%的人都按部就班地工作，穩定性是他們所看重的。

　　美世咨詢(xún)2013年的一次調研顯示，日資企業(yè)的被動(dòng)離職率為3.3%，而當時(shí)人才市場(chǎng)上的被動(dòng)離職率是5.3%.2014年上半年，日企的這個(gè)數字下降到了1.2%.