當談到管理公司以及服務(wù)客戶(hù)時(shí)，你需要有信心，相信事情可以做好。但如果不建立一種負責任的企業(yè)文化，讓員工和管理層能對自己的行為、后續行為和價(jià)值觀(guān)負責，那么很快就會(huì )影響公司的業(yè)績(jì)。關(guān)于如何建立“負責任”的企業(yè)文化問(wèn)題，美國咨詢(xún)公司的創(chuàng )始人給出了關(guān)鍵的4個(gè)步驟。
總部位于美國德克薩斯奧斯汀的咨詢(xún)公司的聯(lián)合創(chuàng )始人朱莉•米勒和布瑞恩•貝德福德說(shuō)，建立一種負責任的企業(yè)文化是有助于公司長(cháng)期成功的重要方面之一。朱莉•米勒表示，企業(yè)家不能獨自完成這一切：你的員工必須了解他們如何為組織做出貢獻，并且感受到自己的角色所代表的重要職責，這一點(diǎn)至關(guān)重要。在他們寫(xiě)的《沒(méi)有責任的文化——WTF：解決方法是什么?》(CultureWithout Accountability—WTF: What’s the Fix?)這本書(shū)中，就討論了在創(chuàng )業(yè)公司內部建立這樣一個(gè)文化環(huán)境的4大關(guān)鍵步驟。
1. 分享目標給員工
員工“需要一個(gè)對你的期望值的絕對明確的認識”，布瑞恩•貝德福德說(shuō)。如果無(wú)法給員工解釋公司的價(jià)值觀(guān)和目標，以及對每一個(gè)員工在每一項工作職能上的期望，那么要求管理層被員工理解是很困難的事。能夠給出清晰的方向和建設性的反饋意見(jiàn)，是責任的起點(diǎn)。
2. 有了目標就要使它發(fā)揮作用
僅僅分享了目標，并不意味著(zhù)每個(gè)人都會(huì )立即“擁有”目標。這可能需要一些時(shí)間，也更需要一個(gè)培訓計劃，以教會(huì )員工需要的技能，教會(huì )他們如何衡量自己的成功。獎勵那些在公司內復制的行為也很重要。而且，如果有員工特別抗拒改變或者不想適應責任轉變，那么就需要“拔掉一些雜草”。
朱莉•米勒和布瑞恩•貝德福德推薦了S.I.S.反饋模式，使用這種模式可以說(shuō)明情況，解釋影響，然后提出一種替代的行為。例如，向員工解釋?zhuān)粩喟才旁玳g會(huì )議，但是他的下屬仍然在開(kāi)會(huì )時(shí)有遲到現象，這會(huì )影響生產(chǎn)力和會(huì )議成果。你可以提出一個(gè)建議，即給他們更靈活的上下班時(shí)間，要么調整會(huì )議時(shí)間以適應員工更實(shí)際的抵達時(shí)間。
3. 對責任的追求，讓它滲透到公司的方方面面
責任應該是對公司每一個(gè)角色的預期。對員工表明每個(gè)角色和它所負起責任的預期，以及如何衡量成功是很關(guān)鍵的。當給予員工這些工具時(shí)，他們就能夠很好地理解自己的工作表現水平，并且也可以更好地對這些期望負責。給予定期反饋，使員工可以不斷提高，但要確保他們知道管理層會(huì )對每個(gè)人都這樣要求。
“當員工看到你在為了群體的利益而給予每一個(gè)人反饋，而不是只選擇他時(shí)，這些反饋就會(huì )被更加公開(kāi)地承認和接受。”朱莉•米勒說(shuō)。
4. 將管理層想達到的工作方式模式化
如果只是談?wù)搯T工的責任問(wèn)題，但對管理層持有不同的標準，那么管理層的話(huà)將會(huì )聽(tīng)起來(lái)不太像是實(shí)話(huà)。設定一個(gè)也限制管理層自己的工作表現標準，并且按照想要公司里的員工也必須遵循的行為方式，來(lái)采取行動(dòng)。當達不到目標時(shí)，談?wù)勗趺锤纳�，并且繼續實(shí)踐管理層自己所期望的工作模式。