引導語(yǔ)：如何解決老板在培養人才方面很“小氣”的問(wèn)題？下文可以幫助大家解答，歡迎大家閱讀！

　　要想有效地解決這個(gè)問(wèn)題，我們的HR們應該從以下兩個(gè)方向上付諸努力：

　　2015年1月底，一位在深圳某民營(yíng)企業(yè)任職的HR經(jīng)理學(xué)員告訴我這樣一件事情：她在向老板報批2015年年度培訓計劃時(shí)，總金額才3萬(wàn)元人民幣的外購培訓預算(受訓對象是中基層主管)竟然引起了老板的重重疑慮——老板要求她給出一個(gè)確切的說(shuō)法，來(lái)證明花費了這3萬(wàn)元以后，至少可以為企業(yè)帶來(lái)同等金額的價(jià)值回報�？吹竭@里，你可能會(huì )想，這位老板要么是不懂培訓，要么實(shí)在是太“小氣”了!

　　緊接著(zhù)，這位HR經(jīng)理又跟我講述了另外一件事情：就在剛剛過(guò)去的2014年，老板先后外派了九位分公司的總經(jīng)理到某著(zhù)名大學(xué)進(jìn)修EMBA課程，共計耗資近百萬(wàn)元人民幣!不可思議的是，這些分公司總經(jīng)理們對于進(jìn)修EMBA的事，不僅絲毫沒(méi)有感激之心，反倒充滿(mǎn)了抱怨和無(wú)奈。這是因為，他們既聽(tīng)不明白課堂上老師們到底在講些什么，也搞不清楚所學(xué)的這些東西究竟跟自己的現實(shí)工作有什么關(guān)聯(lián)。如此“高大上”的學(xué)習機會(huì )，卻完全變成了讓他們如坐針氈的“苦差事”!更為不可思議的是，這九位分總中，竟然沒(méi)有任何一位有勇氣去當面向老板反映這些情況。因為，憑著(zhù)他們對老板的了解，一旦有人這樣做了，就極有可能只是換來(lái)老板“恨鐵不成鋼”的一頓臭罵!

　　那么，這位老板在培養人才方面，究竟是“大方”、還是“小氣”呢?親愛(ài)的HR朋友，如果你就是該企業(yè)的這位HR經(jīng)理，你又該怎樣來(lái)理解老板的這些個(gè)做法呢?

　　現實(shí)中，類(lèi)似的情形在許多的企業(yè)中都會(huì )出現。因為工作關(guān)系，近些年來(lái)，我接觸到了眾多的企業(yè)HR工作者(他們通常要兼管或專(zhuān)管本企業(yè)的人才發(fā)展工作)。作為各自企業(yè)內組織學(xué)習與人才發(fā)展的專(zhuān)職(或兼職)推動(dòng)者/促進(jìn)者，他們在工作中經(jīng)常面臨的一個(gè)困惑便是：老板對企業(yè)的內部人才培養工作總是不能表現出足夠的重視——通常只是“口頭上重視、實(shí)際上無(wú)所謂”，或者根本就是抱以漠不關(guān)心的立場(chǎng)或態(tài)度。與此同時(shí)，我還與不少為企業(yè)提供人力資源咨詢(xún)與培訓服務(wù)的同行們打過(guò)交道(包括機構經(jīng)營(yíng)者、培訓/學(xué)習顧問(wèn)以及商業(yè)培訓師等)，這些同行們也同樣會(huì )抱怨：在他們所服務(wù)的企業(yè)群體里，有很多的老板對于企業(yè)的內部人才培養與發(fā)展(或者說(shuō)員工培訓)工作幾乎就是一種“麻木”的無(wú)知無(wú)覺(jué)狀態(tài)。在同行們充滿(mǎn)怨氣的言談舉止之間，也往往有著(zhù)一種“恨鐵不成鋼”的氣勢……

　　既然這是一個(gè)相當普遍的問(wèn)題，那就值得二姐我來(lái)“鄭重其事”地談一談了。這個(gè)問(wèn)題的焦點(diǎn)是：老板在內部人才培養方面不能“遂”HR們的心愿而動(dòng)，真地是他們太“小氣”、或者目光短淺(以至于看不到人才培養對于企業(yè)的重大意義)么?面對老板的“小氣”，HR們又應該怎么做呢?

　　二姐認為，要想有效地解決這個(gè)問(wèn)題，我們的HR們應該從以下兩個(gè)方向上付諸努力：一是，必須深刻地理解老板們“小氣”之舉背后真正的關(guān)切所在;二是，在理解的基礎上，不遺余力地采取更為“高明”的方式方法來(lái)培養企業(yè)人才。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是要解決“怎么理解”和“怎么行動(dòng)”這兩個(gè)問(wèn)題;本文將圍繞這兩個(gè)方向來(lái)展開(kāi)探討。

　　一.　真正理解老板在培養人才方面的關(guān)切

　　親愛(ài)的HR們，我建議的第一個(gè)努力方向就是：你要和老板一樣，站在企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的高度來(lái)思考本企業(yè)的人才管理問(wèn)題，要真正地理解老板在培養人才方面的關(guān)切所在。這是因為，你只有理解了老板的關(guān)切，并像老板那樣思考問(wèn)題，你才可能與老板在一個(gè)“頻道”上。你只有與老板在一個(gè)“頻道”上，你才能真正理解老板說(shuō)的話(huà)、老板的行為和老板的語(yǔ)言行為背后的心理邏輯;你只有與老板在一個(gè)“頻道”上，老板也才有可能理解你說(shuō)的話(huà)、你的行為和你的語(yǔ)言行為背后的邏輯。當你和老板之間有了這種“默契”，老板才會(huì )信任你、倚重你，你才能有更多的機會(huì )按照你的想法為企業(yè)做出貢獻，你也才可能因此而獲得更好的個(gè)人職業(yè)發(fā)展前景。

　　那么，究竟應該如何理解老板的“真正關(guān)切”呢?首先，讓我們放大格局，在企業(yè)人才管理發(fā)展的大變革環(huán)境中來(lái)思考相關(guān)問(wèn)題。

　　——　借助彼得·卡佩利的觀(guān)點(diǎn)來(lái)認知老板的“小氣”

　　彼得·卡佩利在其經(jīng)典著(zhù)作《Talent　on　Demand——managing　talent　in　an　age　of　uncertainty(沃頓商學(xué)院最受歡迎的人才管理課)》的封面上即寫(xiě)道：“在變化的世界，人才管理問(wèn)題充滿(mǎn)不確定性;要想吸引和留住人才，就要另辟蹊徑思考人才管理新模式。”親愛(ài)的HR們，讓我們一起循著(zhù)這一“點(diǎn)睛之筆”繼續尋找答案吧!

　　卡佩利在書(shū)中強調：“當前人才管理的環(huán)境已經(jīng)與過(guò)去大不相同。”　對此，他還進(jìn)一步用“兩種情況”和“一個(gè)重要的變化”給予了相關(guān)闡述——

　　第一種情況是，“商品市場(chǎng)變幻無(wú)窮，難以預測”，而人才需求都是緊緊跟隨商業(yè)和經(jīng)營(yíng)需求的，這就使得預測企業(yè)未來(lái)人才需求的能力也隨之大幅度降低;所以，長(cháng)期的人才培養項目很容易在準確性上出現預測誤差。

　　第二種情況是，“內部人才的供給變得難以預測”。隨著(zhù)更多的企業(yè)嘗試采取外部招聘的方式來(lái)滿(mǎn)足自身人才需求，人才的流動(dòng)(尤其是在同行業(yè)企業(yè)之間)更為頻繁，這就會(huì )導致一種情形：在公司的人才培養項目結束之時(shí)，你將很難估算到底有多少接受過(guò)該培訓的后備人才還會(huì )選擇繼續留在本公司——因為外部其他企業(yè)所伸出的“橄欖枝”對于這類(lèi)人才所構成的誘惑幾乎超你想象……

　　也就是說(shuō)，對企業(yè)而言，人才的需求和供給都變得前所未有地“難以預測”。除此之外，卡佩利還提到了一個(gè)重要的變化：“與所有人才管理實(shí)踐相關(guān)的財務(wù)回報都存在著(zhù)巨大的壓力”。其言下之意是，企業(yè)的任何內部培養方式，都必須像企業(yè)的其他任何經(jīng)營(yíng)實(shí)踐或某種形式的投資那樣，應該“充分展示自己的存在價(jià)值”。但現實(shí)情況是，要想厘清和展示人才培養的價(jià)值，這本身就是一件極其困難的事情。

　　由此，卡佩利進(jìn)一步發(fā)現，即使是一個(gè)富有思想性的管理者，也不得不面對一個(gè)嚴峻的現實(shí)：培養自己的員工不僅太昂貴，而且充滿(mǎn)了不確定性!基于上述對人才管理環(huán)境變化的分析，卡佩利得出了這樣一個(gè)結論：企業(yè)的內部人才培養存在著(zhù)一種極大的“削弱組織實(shí)現其總目標的能力”的風(fēng)險(一是人才供需不匹配導致的成本問(wèn)題，二是雇員外流帶來(lái)的投資損失問(wèn)題)。

　　結合卡佩利的觀(guān)點(diǎn)，二姐逐漸地得出了這樣一個(gè)結論：在企業(yè)普遍處在多元化變遷的人才管理變革環(huán)境中時(shí)，老板們在人才培養方面的思想與行為表現，恰恰折射出了他們對于企業(yè)人才管理問(wèn)題種種不確定性的隱憂(yōu);在隱憂(yōu)之下，老板們對于企業(yè)的人才培養也僅僅只能采取種種“應急式”的行為：既不愿徹底放棄企業(yè)的內部人才培養，又抱以非常審慎的“淺嘗輒止”的態(tài)度。這看似是矛盾的，但卻是普遍的現實(shí)存在。

　　事實(shí)上，老板們的隱憂(yōu)(或顧慮)，通�？赡芫唧w表現在諸多方面——由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的動(dòng)蕩與不確定性，由于人才的思想及行為的善變和難以預測性，他們往往不能確切地知道：企業(yè)在未來(lái)究竟需要多少人才?企業(yè)未來(lái)需要的人才究竟應具備哪些能力?自己培養某類(lèi)人才與從外部招聘該類(lèi)人才究竟哪一種方式更為合算?在某一類(lèi)人才身上的投入何時(shí)才能收回成本?本企業(yè)所培養的人才是否會(huì )離開(kāi)公司另謀高就?正在計劃或實(shí)施中的人才培養計劃到底有沒(méi)有必要……也就是說(shuō)，當企業(yè)難以有效預測自身的人才需求和現實(shí)的內部人才供給時(shí)，老板們就不得不審慎地思考一個(gè)問(wèn)題：是否選擇在企業(yè)內部培養人才，以及在多大程度上要依靠企業(yè)內部的人才培養?

　　一個(gè)不得不說(shuō)的企業(yè)內部人才培養之“殤”也就由此產(chǎn)生了：不培養的話(huà)，長(cháng)期來(lái)看，企業(yè)所需的人才勢必難以為繼，因為僅僅依靠外部招聘是不可能徹底解決這個(gè)問(wèn)題的，或者說(shuō)解決問(wèn)題所需耗費的金錢(qián)和時(shí)間成本過(guò)高;培養的話(huà)，一是仍然難以解決企業(yè)內部可持續的人才適配問(wèn)題(因為企業(yè)未來(lái)的人才需求正變得愈加難以預測)，二是更有可能只是“為他人作嫁衣”(所培養的人才被競爭對手企業(yè)“挖墻腳”)。如此一來(lái)，企業(yè)實(shí)施內部人才培養項目的“存在價(jià)值”也就越發(fā)顯得撲朔迷離、讓人莫衷一是了。

　　一旦企業(yè)在“到底是否需要自己培養人才”這個(gè)問(wèn)題上處于游離狀態(tài)或立場(chǎng)不夠堅定時(shí)，通常就會(huì )出現兩種情形。一種情形是，企業(yè)會(huì )大比例地依靠外部招聘的“應急”方式來(lái)解決人才短缺問(wèn)題;畢竟，如果不太計較金錢(qián)和時(shí)間成本的話(huà)，在外部人才市場(chǎng)總還是能夠找到相對堪用的人才的。另一種情形是，除了不得不安排一些本企業(yè)獨有的崗位技能培訓(一般由內部培訓師擔綱即可，費用幾乎可以忽略不計)以外，企業(yè)只是扭扭捏捏地“隨大流”(階段性地)零星引入一些時(shí)髦的通用類(lèi)人才培養課程。這樣一來(lái)，企業(yè)就可以確保自己在內部人才培養上的投入并不會(huì )很高;即便員工受訓后就“跳槽”了，那企業(yè)自身的損失也不至于太大。

　　在第一種情形之下，企業(yè)就像一個(gè)在汪洋大海里“撈針”的孩子：由招聘經(jīng)理在看似海量的人才市場(chǎng)里隨機“碰大運”地抓取貌似堪用的人才——能湊合用用的，就該謝天謝地了;最終發(fā)現不能用的，也只能由企業(yè)來(lái)承擔較高的試錯成本了。你會(huì )發(fā)現，處在這種情形之下的企業(yè)，通�？傇谌氯轮�(zhù)要找到一個(gè)非常給力的招聘經(jīng)理;或者，在這樣的企業(yè)里，招聘經(jīng)理將階段性地享有極高的地位。為什么要強調是“階段性”的呢?因為企業(yè)對于招聘經(jīng)理的要求，不過(guò)是要盡最大可能地快速響應企業(yè)內部各部門(mén)的各種零散的用人需求;當某位招聘經(jīng)理手頭上可用的有效人才庫資源消耗殆盡的時(shí)候，也便是這位招聘經(jīng)理不再可能對這家企業(yè)發(fā)揮作用的時(shí)候了……

　　在第二種情形之下，就要苦了企業(yè)里專(zhuān)管或兼管人才培養與發(fā)展項目的HR們了!如卡佩利所述，在當前的人才管理大環(huán)境之下，要想確保企業(yè)的長(cháng)期性人才培養項目始終符合自身的戰略需要，將是一件極其困難的事情;也就是說(shuō)，企業(yè)很難將人才培養項目與自身的長(cháng)遠戰略與業(yè)務(wù)需要進(jìn)行高匹配度對接。當企業(yè)的人才培養項目不是發(fā)端于企業(yè)的戰略或業(yè)務(wù)需要、而只是趕時(shí)髦式地“小打小鬧”時(shí)，如果你是一位有著(zhù)專(zhuān)業(yè)追求和職業(yè)抱負的HR，你將會(huì )發(fā)現，自己在相當長(cháng)的一段時(shí)間內是難以有“用武之地”的——除非，你所具備的專(zhuān)業(yè)底蘊和不屈不撓的韌性，能夠強大到足以幫助老板來(lái)厘清當前階段培養內部人才與否(或多大程度上進(jìn)行培養)的利弊……在這一情形之下，還將“連鎖反應”式地出現一種狀況：這樣的企業(yè)群體將滋養著(zhù)一大批傳統培訓行業(yè)里以“拉郎配”式的中介業(yè)務(wù)為主的機構經(jīng)營(yíng)者和他們所聘用的培訓顧問(wèn)們——他們大多是借由為上述企業(yè)群體匹配臨時(shí)性的流行課程與服務(wù)來(lái)得以生存的……

　　面臨著(zhù)上述如此讓人搖擺不定的“困局”，老板們在培養人才方面所表現出的“小氣”之舉，就幾乎是順理成章的很自然的事情了——特別是，在這種“小氣”對企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)短期內似乎并不構成直接威脅的情況下。

　　以本文開(kāi)頭所講述的事情為例，我們也就不難理解老板的抉擇了。對這位老板而言，投資到分公司總經(jīng)理身上的培養成本無(wú)疑是值得的，這批人跟著(zhù)自己一路“摸爬滾打”到現在，對于企業(yè)有著(zhù)幾乎無(wú)可挑剔的忠誠度，所以，罔顧多高的費用投入都是可以承受的;但是，對于公司的中基層主管們來(lái)說(shuō)，在行業(yè)內人才流動(dòng)率居高不下的大背景下，在他們身上投入的哪怕是一丁點(diǎn)兒的培養成本，都有可能是“打水漂”的。這位老板就是在這樣一種(并不確定的)基本認知之下，有選擇地謀劃著(zhù)企業(yè)的內部人才培養舉措……

　　——　在理解老板的關(guān)切時(shí)應把握兩個(gè)要點(diǎn)

　　親愛(ài)的HR們，行文至此，你應該大致能夠理解：老板的“小氣”，實(shí)質(zhì)上是源自深層次的多元化的人才管理環(huán)境變遷，是源自他們對于更長(cháng)周期內對人才培養的投資與回報的全面權衡，是源自他們希望規避或降低人才培養風(fēng)險的良愿。接下來(lái)，具體到大家的實(shí)際工作，二姐還想進(jìn)一步給出提示：把握好以下兩個(gè)要點(diǎn)，將有助于你更有效地理解老板的真正關(guān)切所在。

　　一是，不妨把自己設想為企業(yè)的老板，把所有計劃中的人才培養投資都視為“自己家里的錢(qián)”。如此一來(lái)，在進(jìn)行每一筆投入之前，你一定會(huì )更深入地思考“此項投資”究竟是不是值得、到底有沒(méi)有必要、是否可以延期再考慮……等諸多問(wèn)題。一旦經(jīng)過(guò)如此這般更周全的考慮，你的很多在人才培養方面的想法應該是更加趨于理性了，其隱含的未來(lái)風(fēng)險也就更小了。

　　二是，你還應該特別檢視一下自己的思維方式。據我所知，有許多HR所提出的人才培養計劃，通常只是站在HR部門(mén)的所謂“專(zhuān)業(yè)”角度、想當然地提出來(lái)的;至于該項計劃是不是必須的，是不是值得的，是不是重要而又緊急的，他們幾乎從來(lái)就沒(méi)有認真地思考過(guò)(或者說(shuō)目前還沒(méi)有能力去思考)。更有甚者，他們所提出的計劃的合理性，僅僅體現在“我應該在公司盡可能多做一些事情，否則就體現不出我的存在價(jià)值”這一“自私”的層面。親愛(ài)的HR們，我們必須要明白的一件事情就是：人才培養本身，例如要培養多少什么樣的員工、要形成怎樣的人才梯隊、要將新員工的比例控制在百分之多少以?xún)�、要擁有多大比例的高學(xué)歷員工……等等，這些都不是HR工作的終極目標;相反，協(xié)助企業(yè)實(shí)現盈利及可持續發(fā)展才是HR職能更普遍、更重要的任務(wù)。