培訓需要的資金可不少，不做好預算很可能會(huì )讓培訓無(wú)法順利開(kāi)展。那如何制定培訓預算呢?下面是yjbys小編搜集整理的一些分析，歡迎閱讀借鑒。
(一)企業(yè)培訓的總預算及其使用
1、企業(yè)培訓的總預算。各企業(yè)培訓的總預算多少不一，這是正常的。但應該有一個(gè)適當的比例。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷(xiāo)售額的1%--3%，最高的達7%，平均1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。
2、企業(yè)培訓總預算的使用。如果包括企業(yè)內部人員的費用在內。一些企業(yè)的總預算是這樣安排的：30%內部有關(guān)人員的工資、福利及其其他費用、30%企業(yè)內部培訓、30%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動(dòng)。如果不包括企業(yè)內部人員的費用在內，一些企業(yè)的總預算是這樣安排：50%企業(yè)內部培訓，40%派遣員工參加外部培訓，10%作為機動(dòng)。
(二)派遣員工參加外部培訓
1、培訓公司的成本分割。培訓公司的成本大致分割如下：20%培訓師費用、20%開(kāi)發(fā)教材或支付版稅、20%市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用、20%交稅和管理費用、10%操作費用、10%利潤。
2、參加外部培訓的費用。國內培訓公司目前的費用在每人每天200元至2000元之間，國際培訓公司目前的費用在每人每天100美元至1000美元之間，而且以每年10%的速度遞增。
(三)企業(yè)內部培訓
企業(yè)內部培訓簡(jiǎn)稱(chēng)內訓，其費用由于形式不同而差異很大。
1、企業(yè)自己培訓。即由企業(yè)內部培訓師培訓，這類(lèi)培訓費用最低，如不涉及教材的版稅，只要支付員工的工資等費用，再加上一些設備、材料的損耗費。由于企業(yè)內部培養、儲存卓越培訓師的費用過(guò)大，再加上不少課程無(wú)法自己培訓，因此，不少企業(yè)尤其是中小企業(yè)并無(wú)能力勝任自己培訓。
2、聘請培訓師內訓。目前國內培訓師市場(chǎng)價(jià)大約在每天500元至5000元之間，國際培訓師每天在500美元至20000美元之間。聘請國內培訓師費用相對較低，但服務(wù)往往跟不上，
3、聘請培訓公司內訓。這種形式最好，但費用也最高，但與派遣相同人數的員工參加外部培訓費用相比，又便宜不少。目前培訓公司內訓的費用大約在每天5000元至50000元之間，一些國際培訓公司還高一些。由于操作規范、服務(wù)精良、培訓師一流，不少企業(yè)愿意聘請培訓公司內訓。
美國企業(yè)如何培訓經(jīng)理人
在過(guò)去20年中，經(jīng)理人員始終是美國勞動(dòng)力教育培訓的核心。據美國教育部提供的有關(guān)90年代初的成人教育參與率的統計資料，管理人員的參與率為52.2%，是平均參與率的2.5倍。在此過(guò)程中，企業(yè)是經(jīng)理人員接受教育培訓的主要提供者和支持者。從美國企業(yè)支持經(jīng)理人員教育培訓的實(shí)踐中，我們可以獲得有益的啟示和借鑒。
美國經(jīng)理人員在勞動(dòng)力隊伍中的特殊地位是經(jīng)理人員的教育培訓得到企業(yè)支持的基本原因。經(jīng)理人員是美國最大的職業(yè)群之一：據統計，1998年全美就業(yè)人數為1.315億，其中主管與行政人員(即通常所說(shuō)的經(jīng)理)有1905.4萬(wàn)人，在全體就業(yè)人員中占14.49%、近20年來(lái)。管理對象的變化和管理狀態(tài)的變化向美國經(jīng)理人員的管理技能提出了新的要求。本世紀50年代，在全體美國就業(yè)人員中，20%屬于職業(yè)工作者。包括教師、醫生、管理人員等;20%是技術(shù)員工，包括工程師、技術(shù)工人等360%是非技術(shù)工人，主要由體力勞動(dòng)者構成c到了1997年，職業(yè)工作者的比例還是：0%，但技術(shù)員工的比例從50年代的20%上升到60%，非技術(shù)工人的比例從60%下降到20%c由于高等教育的普及，至1999年.美國勞動(dòng)力中的研究生、大學(xué)生和專(zhuān)科生等高中后文憑據有者的比例已經(jīng)超過(guò)5;%。就白領(lǐng)工人而言，他們的分工愈來(lái)愈細。過(guò)去曾經(jīng)有過(guò)的、經(jīng)理人員能夠做到對管理范圍內技術(shù)工作比較全面熟悉的優(yōu)勢已經(jīng)難以保持。
在企業(yè)變革過(guò)程中，經(jīng)理人員通常擔當重要角色。首先，經(jīng)理人員是企業(yè)變革的組織者、推進(jìn)者。為了企業(yè)的生存和發(fā)展，他們必須承擔起運用新技術(shù)、改進(jìn)企業(yè)組織運行機制、提高企業(yè)員工整體素質(zhì)等一系列任務(wù)。其次，經(jīng)理人員也是企業(yè)調整和變革的對象。這在80年代以來(lái)已經(jīng)成為一種新的現象和趨勢。過(guò)去，中層經(jīng)理的位置幾乎意味著(zhù)寬大舒適的辦公室、穩定的收入.直至余生無(wú)憂(yōu);如果經(jīng)濟蕭條時(shí)需要裁減員工，總是一線(xiàn)生產(chǎn)工人成為最大犧牲者：80年代以來(lái)，尤其是90年代以來(lái)。產(chǎn)業(yè)結構、管理環(huán)境以及管理任務(wù)的迅速變化使得許多經(jīng)理人員不再適應新的要求：于是，數以千萬(wàn)計的白領(lǐng)職工、包括大量的中層經(jīng)理人員被迫離開(kāi)崗位和企業(yè)。特別是在企業(yè)購并過(guò)程中，中層經(jīng)理往往是人員裁減的重點(diǎn)對象。據美國管理協(xié)會(huì )1995年對1005家公司的調查.發(fā)現被削減的崗位中有55%屬于一線(xiàn)經(jīng)理、卞層經(jīng)理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員。1993年，美國有50萬(wàn)名年薪在4萬(wàn)美元以上的經(jīng)理人員失去崗位。
不管怎么說(shuō)，企業(yè)的經(jīng)理人員通常是由基本素質(zhì)良好的雇員構成的：即使他們在變化的競爭、生產(chǎn)、技術(shù)和管理格局下顯露出知識技能落伍等缺陷.但是企業(yè)不可能大批量地找到現成的、符合新工作環(huán)境要求的經(jīng)理人員：因此，最好的辦法便是大力培訓那些原有的經(jīng)理人員，使他們更新知識和技能。這樣做，當然也最能受到經(jīng)理人員本身的歡迎。