現代企業(yè)的生存和發(fā)展，在很大程度上取決于企業(yè)團隊中的人們之間的科學(xué)分工和有效協(xié)作。所以培訓就很有必要。以下是yjbys小編為您整理的企業(yè)培訓的要點(diǎn)解讀，希望能提供幫助。

　　爭取資金支持

　　對有固定培訓預算的企業(yè)，大多根據員工數量或全年銷(xiāo)售額確定一個(gè)合適比例。常見(jiàn)的比例為總銷(xiāo)售額的2%到3%，以5%為上限。對新公司、新部門(mén)，或新進(jìn)人員較多的公司，預算會(huì )相對高一些;而平穩且有經(jīng)驗的公司，可相對低一點(diǎn)。但對多數企業(yè)來(lái)說(shuō)，培訓還是一個(gè)“奢侈”的消費，原因就是“經(jīng)費”永遠是短缺的。作為培訓主管不能一廂情愿地“制定”計劃，一定要摸清底細，采取“要事第一”的原則，并善于將培訓模塊組合。下面介紹一套“零基預算法”(Zero-Base Budgeting， ZBB)以供參考。

　　零基預算法由美國德州儀器公司的彼得。A.菲爾于1970年提出，首先由喬治亞州政府采用，取得了很好的成效后為企業(yè)界廣泛使用。零基預算法的編制和審批程序如下：

　　1、在審查預算前，項目主管首先必須明確組織的目標，并將長(cháng)遠目標、近期目標、定量目標和非定期目標之間關(guān)系的輕重次序搞清楚，建立起一套可考核的目標體系;

　　2、在審查預算時(shí)，一切活動(dòng)從零開(kāi)始。凡是要求在下一年度開(kāi)展的活動(dòng)或項目，都必須遞交可行性分析報告，以證明確有存在的必要，并提交具體的計劃，說(shuō)明各項開(kāi)支要達到的目標和效益;

　　3、確定出最重要的事項后，根據已定出的目標體系重新排出各項活動(dòng)的優(yōu)先次序;

　　4、編制預算，資金按重新排出的優(yōu)先次序分配，盡可能滿(mǎn)足排在前面的活動(dòng)的需要，當資金緊張時(shí)，可暫時(shí)放棄一些項目。

　　零基預算法的優(yōu)點(diǎn)是明顯的，但也存在著(zhù)一些缺點(diǎn)，如：審查每一個(gè)項目是極其繁重的工作，所投入的人力、物力和時(shí)間頗為可觀(guān);安排項目先后次序難免存在相當程度的主觀(guān)性。

　　計劃要結合企業(yè)經(jīng)營(yíng)需要

　　培訓計劃一定要跟公司的經(jīng)營(yíng)結合起來(lái)，如果單方面滿(mǎn)足群眾的“喜好”，就成了“無(wú)本之木”。因而，做好培訓計劃首先要了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要。

　　一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)希望培訓首先是“長(cháng)期戰略”，能夠滿(mǎn)足企業(yè)長(cháng)期經(jīng)營(yíng)對人力資源的需要。對一個(gè)想要發(fā)展或正在發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“長(cháng)期戰略”至關(guān)重要，有時(shí)甚至能決定企業(yè)的生死存亡。

　　其次是“中期戰略”，主要是為了滿(mǎn)足企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)對人力資源的需要而采取的培訓活動(dòng)。因而，幾乎所有訓練的最終目的都是提高員工工作效率、改善組織績(jì)效，以達成企業(yè)戰略目標。在公司內部，對公司未來(lái)愿景、經(jīng)營(yíng)方向及下一年工作目標最了解的可能就是管理高層。通過(guò)與管理高層的溝通，不僅可以了解他們對培訓成效的期望值，對培訓計劃所持的態(tài)度，還很有可能得到他們對培訓計劃的承諾和鼎力支持，這也對下一步工作的開(kāi)展極為有利。

　　再次是職位目的，這是為了滿(mǎn)足員工高水平完成本職工作的需要，提高職位所需知識、技能、態(tài)度、經(jīng)驗而對員工采取的培訓活動(dòng)。