國內培訓市場(chǎng)持續升溫，很多企業(yè)都一股腦投入到員工培訓中，但是問(wèn)題還是很多，最終導致培訓實(shí)效。以下是yjbys小編為您整理的8大原因，希望能對您有所幫助。

　　一、培訓管理人員角色不清、職業(yè)化能力不足

　　培訓對于企業(yè)的價(jià)值幾何，一定程度上取決于培訓管理人員自身的素質(zhì)與能力高低。如今培訓管理人員這一群體已經(jīng)逐步走進(jìn)人們的視野，成為日益凸顯的、影響培訓有效性的重要環(huán)節。之所以如此，原因包括：

　　其一，多數企業(yè)都缺乏勝任培訓管理人員的選拔標準，甚至有些培訓部門(mén)成為員工家屬俱樂(lè )部。加上繁雜的事務(wù)性工作影響了企業(yè)對于其勝任價(jià)值的判斷，導致培訓管理人員職業(yè)化能力先天不足;

　　其二，多數企業(yè)都缺乏培訓管理人員的培養規劃，少有針對個(gè)體定制的培訓開(kāi)發(fā)措施，至于職業(yè)發(fā)展路徑更是不得而知。

　　那么企業(yè)要如何解決上述問(wèn)題呢?

　　第一，基于培訓管理人員的不同角色要求，分別建立能力標準，把好選人關(guān);

　　第二，針對人員的現實(shí)能力，除了績(jì)效考核、薪酬激勵外，采用多元化的培養手段(例如，輪職、導師等)，幫助人員提升職業(yè)化水平。

　　二、缺乏分層分類(lèi)的培訓體系

　　“分層分類(lèi)”對于從事人力資源管理工作的人來(lái)說(shuō)并不陌生，但是即便在獲得普遍認同的前提下，真正能夠在人力資源管理實(shí)踐中貫徹“分層分類(lèi)”理念的企業(yè)并不多，培訓“一刀切”的現象更是數見(jiàn)不鮮。主要表現為，

　　首先，培訓內容一刀切。管理者和員工參加同一培訓，且多以知識講授為主，技能訓練寥寥無(wú)幾;

　　其次，培訓手段一刀切。課堂教學(xué)始終是主流，而案例研討、OJT、導師制等先進(jìn)的培訓手段卻乏人問(wèn)津;

　　再次，包括培訓需求分析、效果評估、課程開(kāi)發(fā)等在內的具體方法與流程一刀切;

　　如此，一刀切所帶來(lái)的單一化培訓產(chǎn)品抹煞了不同類(lèi)型、層次員工的個(gè)性化需求，從投入產(chǎn)出比講，這種投入對于員工與企業(yè)是不劃算的。

　　既然如此，構建分層分類(lèi)的培訓體系對于企業(yè)就顯得尤為重要，而分層分類(lèi)則主要體現在三個(gè)方面：第一，以分層分類(lèi)的能力系統為基礎，即明確不同類(lèi)別的員工需要具備什么樣的核心專(zhuān)長(cháng)與技能，才能適應企業(yè)總體績(jì)效目標要求;第二，以分層分類(lèi)的培訓運營(yíng)管理以及資源管理為核心，識別、培育、發(fā)展員工核心專(zhuān)長(cháng)與技能;第三，以分層分類(lèi)的人力資源管理運作模式為支撐，實(shí)現企業(yè)分層分類(lèi)的一體化人力資源管理

　　三、培訓缺乏科學(xué)系統的方法支持

　　以培訓需求分析為例。需求分析是培訓工作開(kāi)展的源頭，為了保證培訓需求的有效性，培訓管理人員需要完成兩項工作：其一就是基于員工在考核評價(jià)中的問(wèn)題，運用培訓語(yǔ)言將其轉化為有效的培訓需求乃至培訓計劃;其二作為培訓產(chǎn)品的提供者，要對員工提出的需求進(jìn)行鑒別，引導員工朝著(zhù)有利于其職業(yè)發(fā)展的方向選擇適合的培訓，從而將有限的培訓資源用在刀刃上。顯而易見(jiàn)的，完成上述兩項工作的前提是必須借助一套科學(xué)而系統的流程、工具與方法。

　　然而盡管理念如此，多數企業(yè)的實(shí)際情況卻與此相佐，這與傳統意義上培訓在企業(yè)的功能定位是一致的。換言之，正是因為事務(wù)性工作不需要太多科學(xué)、系統的方法維系，最終強化了培訓方法的缺失。

　　由此，為了走出培訓效益不佳的迷局，必須在方法上有所突破與加強，而這與人力資源管理需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)與方法的時(shí)代要求也是相符的。

　　四、企業(yè)內生師資匱乏

　　師資已經(jīng)逐漸成為阻礙企業(yè)培訓管理水平提升的主要因素之一，這與課程的弊端是相輔相承的。換言之，正是因為缺乏有效的師資選拔與培養機制，師資的職業(yè)化素養不高，濫竽充數者居多，才連鎖導致課程泛而粗;而課程設計的依據不充分則反過(guò)來(lái)影響了企業(yè)培養師資的進(jìn)程，外部師資成為鎂光燈下的最大贏(yíng)家，這種惡性循環(huán)整體降低了培訓的品質(zhì)，使許多企業(yè)的培訓成為不得已而為之的“雞肋”。

　　那么企業(yè)應該如何培養內生師資呢?筆者認為，至少需要思考三點(diǎn)：

　　第一，師資的選拔。企業(yè)要根據員工的能力水平確定合適的選拔條件，營(yíng)造尊師重教的學(xué)習氛圍，使員工了解企業(yè)對于師資的關(guān)注，從而成為建設師資隊伍的原動(dòng)力;

　　第二，師資的持續培養。企業(yè)要為師資確立相應的職業(yè)發(fā)展機制，同時(shí)嘗試師資團隊、導師制等培養模式，提升師資的職業(yè)化水平，同時(shí)形成有序的師資梯隊;

　　第三，師資的激勵，包括相應的獎金、福利等，從而推動(dòng)講師不斷提高績(jì)效。

　　五、培訓管理體制不明確，管理者、員工與培訓管理人員之間缺乏有效互動(dòng)

　　培訓管理體制是許多企業(yè)培訓部門(mén)忽視的問(wèn)題，它是對企業(yè)各級培訓部門(mén)之間以及部門(mén)內部的分工與權責安排。從邏輯上講，組織在界定清楚目標后，就需要確定誰(shuí)來(lái)做以及相應的協(xié)同機制，惟有分工明確，權責對等，才能保證工作朝著(zhù)既定的目標展開(kāi)。但是筆者在咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現，企業(yè)不同層級培訓部門(mén)的工作同質(zhì)化明顯，資源重復建設現象突出。而同一個(gè)部門(mén)內部亦缺少針對培訓實(shí)施與培訓規劃等的明確分工，組織上僅僅滿(mǎn)足事務(wù)性工作的要求。

　　另外，培訓更多只是培訓部門(mén)單方面的責任，忽視了員工作為自我開(kāi)發(fā)主體以及管理者應用、評估培訓效果的責任。三方角色割裂導致培訓分解為許多斷點(diǎn)，單向地分布在培訓管理人員與管理者、員工之間，成為被動(dòng)推力，而管理者與員工之間則缺少了針對培訓應用的雙向溝通，從而使培訓成果的轉化變得無(wú)比艱難。

　　可以看到，三方互動(dòng)成為決定培訓有效與否的必要條件，成為變“企業(yè)要員工學(xué)”為“員工學(xué)”的關(guān)鍵所在。企業(yè)必須為此而強化人力資源機制之間的銜接，規范包括培訓與績(jì)效管理等在內的流程與方法;同時(shí)落實(shí)管理者、員工的培訓管理能力與責任。