簡(jiǎn)述如何讓員工培訓與企業(yè)共贏(yíng)發(fā)展?

　　員工個(gè)人發(fā)展的需求和企業(yè)的需求 這一對矛盾是客觀(guān)存在的，任何一方也不可能被消除，那么解決的思路就在于，對這對矛盾有機統一起來(lái)，采取一些方法讓他們互為促進(jìn)、互為影響。正如前面提到的，很多時(shí)候企業(yè)對培訓寄予了一廂情愿的美好愿望，作為HR，我們有責任和義務(wù)來(lái)促成這個(gè)愿望的實(shí)現。解決的思路主要體現在以下三個(gè)方面：

　　1、培訓如何顯著(zhù)提升員工素質(zhì)

　　如今，隨著(zhù)培訓被作為實(shí)現企業(yè)目 標的有效手段被人們的普遍接受，以及培訓活動(dòng)的廣泛展開(kāi)，培訓工作日趨職業(yè)化。這主要表現為：培訓已發(fā)展了自己的一套理論體系;已發(fā)展了一批專(zhuān)門(mén)從事培訓工作的管理人員和培訓專(zhuān)家，并以專(zhuān)業(yè)的培訓知識獲取了認可;形成了培訓的工作標準(ISO10015)，并逐步形成了培訓的職業(yè)文化;完善和優(yōu)化了培訓流程，在課程開(kāi)發(fā)、授課技巧和培訓成果轉化方面產(chǎn)生了許多有效的實(shí)踐方法，充分保證了培訓的有效性，培訓能顯著(zhù)提升員工素質(zhì)已得到廣泛認同。

　　因此，企業(yè)就需要在培訓各個(gè)環(huán)節提升專(zhuān)業(yè)程度，使培訓前的需求分析與策劃、培訓中的現場(chǎng)掌控和培訓后的成果轉化等方面充分發(fā)揮作用，保證培訓的效果，確保在培訓技術(shù)方面能顯著(zhù)提升員工綜合素質(zhì)。

　　2、培訓后學(xué)員是否愿意和能夠將知識、技能充分應用在實(shí)際工作上

　　員工通過(guò)培訓獲得知識與技能的增長(cháng)，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，是員工本人得到了增值，但員工是否愿意將這些知識和技能運用到工作中，或者能不能運用到工作上，還需要企業(yè)采取進(jìn)一步的措施。

　　企業(yè)是一個(gè)系統，員工在這個(gè)系統 中都不是獨立的一個(gè)個(gè)體，而都是置于某一團體下，他的表現不僅導致他個(gè)人的績(jì)效，而且會(huì )對所在的團隊造成，甚至影響企業(yè)這個(gè)系統的正常運作。培訓的成果能否最終轉化為企業(yè)績(jì)效，關(guān)鍵在于組織需要提供一套機制，使培訓后的學(xué)員愿意和能夠將知識和技能應用在實(shí)際工作中。

　　首先是解決“愿意”的問(wèn)題，員工在運用所學(xué)知識到實(shí)際工作中，能給他帶來(lái)實(shí)際的效益，這樣他才會(huì )有意愿去做。任職資格管理體系和績(jì)效管理系統是其中較為有效的促進(jìn)員工培訓知識應用的兩種機制。

　　一方面，任職資格管理體系從崗位 規劃的需要出發(fā)，建立各個(gè)層級崗位的任職標準，并以任職標準為基礎，設計相應的培訓課程，將培訓內容集中在崗位所需要的知識與能力上，并且滿(mǎn)足員工長(cháng)期發(fā)展的需求，員工通過(guò)針對性的培訓獲得相應技能后，組織將為員工的成長(cháng)提供進(jìn)一步的崗位發(fā)展空間。反之，若員工不具備相應崗位工作的任職標準，則在發(fā)展空間 上將遭受限制，因此，員工會(huì )盡心參加培訓，提升任職能力，以期獲得崗位發(fā)展的空間。

　　另一方面，沒(méi)有人愿意一直處在低績(jì)效的行列，獲得認可是人最潛意識的追求。

　　其次是解決“能夠”的問(wèn)題，知識的轉化是一門(mén)科學(xué)，其中的關(guān)鍵是掌握如何應用所學(xué)知識的能力。培訓完成之后，員工愿意將所學(xué)知識和技能應用在實(shí)際工作中，同時(shí)，企業(yè)需要在成果轉化的過(guò)程中幫助員工進(jìn)行順利應用，包括員工主管、人力資源部、培訓講師和員工自己分別采取措施，以實(shí)現學(xué)習成果的轉化。

　　3、培訓后的學(xué)員是否會(huì )長(cháng)期為企業(yè)服務(wù)

　　在做出是否安排培訓的時(shí)候，企業(yè)的老板通常會(huì )擔心，自己的投入很有可能為別的企業(yè)做了嫁衣。對于投入了相當的資源來(lái)培養人才是否會(huì )對自己的企業(yè)產(chǎn)生長(cháng)期的效應，還缺乏信心，其主要目的是對員工的長(cháng)期服務(wù)信心不足。況且，現在市場(chǎng)化競爭愈演愈烈，對人才的爭奪已成為企業(yè)間關(guān)乎發(fā)展甚至存亡的關(guān)鍵，員工面對外界更多的機會(huì )，心頭顫動(dòng)也是很正 常的。面對這些問(wèn)題，我們要解決的就是如何讓員工為企業(yè)長(cháng)期服務(wù)。除去通常意義上理解的長(cháng)期的薪酬激勵政策外，員工職業(yè)生涯規劃是一個(gè)很好的解決方法。

　　職業(yè)生涯規劃通常是員工個(gè)人根據 自己的個(gè)性特征和外部環(huán)境的約束，選擇合適的職業(yè)發(fā)展通道，在企業(yè)內進(jìn)行長(cháng)期的發(fā)展規劃。落實(shí)到具體行動(dòng)，員工發(fā)展多通道模式不失為其中重要的一項舉措。很多企業(yè)實(shí)行了行政序列、專(zhuān)業(yè)序列和技能序列等多通道的員工職業(yè)發(fā)展模式，為員工提供不同的職業(yè)發(fā)展選擇，在工作地位和薪酬待遇上給予充足的上升空間。員 工可根據自身發(fā)展規劃，并借鑒科學(xué)的評價(jià)體系，如個(gè)人性向測試、素質(zhì)測評、技能評估等技術(shù)，幫助自己理性的認識和評價(jià)自己能干什么、適合干什么，從而選擇合適的發(fā)展通道，實(shí)現與企業(yè)共同長(cháng)期發(fā)展。