何為“學(xué)習三維空間”的定義：一維：線(xiàn)下傳統培訓計劃工作，一維：在線(xiàn)學(xué)習(PC端)，一維：移動(dòng)學(xué)習(PAD、手機)，結合在一起稱(chēng)之為：三維。一個(gè)地面空間，一個(gè)虛擬空間，一個(gè)移動(dòng)空間，結合在一起稱(chēng)之為：空間，組合在一起稱(chēng)之為：三維空間，具體如何應用于企業(yè)培訓計劃工作項目實(shí)戰中，見(jiàn)案例：

　　HRD問(wèn)：我們公司是一個(gè)小型的手機連鎖店，目前發(fā)展的困局在于“擴張能力’，目前在全國共有14家店，最近幾年一直處在這邊開(kāi)店，那邊關(guān)店，一直發(fā)展不起來(lái)，我們覺(jué)得還是在人員的培養上有很大的原因，所以現在在找方法。當然管理體系也有一定的問(wèn)題，不過(guò)現在比較容易改變的還是通過(guò)某些方式進(jìn)行人員能力的復制，然后再做門(mén)店的復制。

　　答：HRD問(wèn)的雖然寥寥數語(yǔ)，卻能看出不少端倪，具體解決方案如下：

　　1、定位分析：只有精準定位，才能做到有的放矢。小智把此公司的實(shí)際情況定位為中小企業(yè)發(fā)展的第二階段，為什么定位為第二階段，而不是第一或是第三階段呢?先鞏固一下小智在先前文章中提到的中小企業(yè)的三個(gè)發(fā)展階段：

　　1)第一階段：為了讓企業(yè)活下來(lái)，解決生存問(wèn)題，最關(guān)注的核心是：業(yè)務(wù)培訓計劃，其它層面基本上不怎么關(guān)注或者時(shí)間上也顧不過(guò)來(lái)，所以團隊業(yè)務(wù)技能的培訓計劃工作首當其沖，淡化了其他層面的培訓計劃工作，如：企業(yè)文化、愿景規劃、價(jià)值觀(guān)等等。

　　2)第二階段：解決了企業(yè)生存問(wèn)題，步入求發(fā)展階段，在發(fā)展的過(guò)程中遇到人才瓶頸，感覺(jué)企業(yè)最近幾年在各方面發(fā)展好像都差不多，不管是團隊人員規模，還是績(jì)效水平，還是業(yè)務(wù)規模及市場(chǎng)占有率等等，始終做不大，才開(kāi)始慢慢意識到人才@團隊的重要性。在這個(gè)階段，企業(yè)開(kāi)始對人才發(fā)展進(jìn)行一定層度的投入，開(kāi)展各方面的培訓計劃工作，但不一定都是有效果的培訓計劃。

　　3)第三階段：企業(yè)處于持續快速發(fā)展期，公司組織架構比較健全，產(chǎn)、銷(xiāo)、研、發(fā)、才一體化，流程制度各方面開(kāi)始正規化。如何培養企業(yè)自己的內訓師團隊，打造企業(yè)自有品牌課程，做好企業(yè)自有內容開(kāi)發(fā)、知識管理、學(xué)習行為管理至關(guān)重要，培訓計劃工作已經(jīng)與薪酬、績(jì)效、晉升科學(xué)合理的有機結合在一起。

　　2、行動(dòng)方案：因為人力資源的缺失或者人力資源的不專(zhuān)業(yè)導致。這個(gè)階段，找一個(gè)專(zhuān)業(yè)點(diǎn)NB點(diǎn)的HRD或HRM非常關(guān)鍵，哪怕花重金都值，同時(shí)還得找一個(gè)牛點(diǎn)的培訓計劃咨詢(xún)公司長(cháng)期戰略合作，時(shí)間至少是1-3年。為什么要強調長(cháng)期，至少是1-3年呢?因為能力提升，人才培養不是一天兩天的事情，并且能力提升必須跟崗位技能，業(yè)務(wù)技能有機結合，脫離這兩點(diǎn)，再NB的老師來(lái)企業(yè)授課，講一天，眉飛色舞，現場(chǎng)學(xué)員激動(dòng)不已，培訓計劃后NB老師拍拍屁股走人了，學(xué)員工作中一動(dòng)不動(dòng)或者說(shuō)根本不知道該怎么動(dòng)，沒(méi)有跟業(yè)務(wù)捆綁沒(méi)有后期持續的項目跟進(jìn)，效果都不會(huì )太好。

　　3、具體落地：在不考慮公司戰略定位、薪酬制度、市場(chǎng)運營(yíng)、行業(yè)競爭態(tài)勢分析的前提下，就人才發(fā)展話(huà)題，小智提出以下幾點(diǎn)解決辦法：

　　1)因為貴企業(yè)是小型的手機連鎖店，共有14家店，人員比較分散，就培訓計劃形式而言需要采取三維空間學(xué)習法，線(xiàn)上、線(xiàn)下、移動(dòng)相結合。

　　2)最近幾年一直處在這邊開(kāi)店，那邊關(guān)店，一直發(fā)展不起來(lái)。在不考慮新店選址、薪酬、核心骨干流失的原因下，人才發(fā)展，團隊建設出了問(wèn)題。小智個(gè)人認為：在這幾點(diǎn)方面表現突出：新員工的培養、現有核心骨干領(lǐng)導力及帶教的能力提升、產(chǎn)品培訓計劃、新?tīng)I銷(xiāo)理念的灌輸、店長(cháng)培養體系建設這五方面。

　　新員工的培養：通過(guò)手機打卡學(xué)習公司的發(fā)展史、公司大事件、優(yōu)秀員工的成長(cháng)史、手機行業(yè)的發(fā)展現狀及趨勢、員工職業(yè)發(fā)展路徑及晉升的條件與對應的收益，快速融入企業(yè)文化。通過(guò)手機學(xué)習，考試通過(guò)后參加PC端的在線(xiàn)直播培訓計劃工作，公司內部領(lǐng)導負責講解及答疑，同時(shí)包括提問(wèn)請學(xué)員回答，了解其新員工的掌握程度。時(shí)時(shí)組織參加線(xiàn)下的集中培訓計劃工作，每次1小時(shí)，最多不要超過(guò)3小時(shí)，集中培訓計劃主要是互動(dòng)式，參與式、體驗式、交互式的方法，讓新員工快速融入團隊，在集中培訓計劃過(guò)程中主要灌輸的是公司核心理念及、價(jià)值觀(guān)、文化等。新員工培訓計劃工作，需要強調一點(diǎn)：從開(kāi)始到結束，直線(xiàn)經(jīng)理最重要，因為帶兵打仗的就是直線(xiàn)經(jīng)理，員工的去留核心還在直線(xiàn)經(jīng)理。其實(shí)是公司大領(lǐng)導，要讓新員工看到一個(gè)非常精明的大領(lǐng)導，跟著(zhù)這家公司一起發(fā)展沒(méi)有錯，有錢(qián)、前途。再次才是人力資源組織與安排的培訓計劃工作工作，讓新員工覺(jué)得公司在人才發(fā)展層面很專(zhuān)業(yè)也很重視，加入公司不但可以?huà)甑藉X(qián)還可以提升能力。最后才是外聘進(jìn)公司授課的NB講師們。自問(wèn)反�。篐RD、HRM們，實(shí)際新員工培訓計劃工作中是這么干的嗎?

　　核心骨干的培養：既然是核心又是骨干，一定是骨灰級的人物了，估計絕大多數都是跟著(zhù)老板一路拼殺過(guò)來(lái)的，都是有故事的人。就這樣一群人，有的開(kāi)始居功自傲了，有的開(kāi)始倚老賣(mài)老了，有的開(kāi)始唯我獨尊，老子天下第一了。持續保持謙虛、謹慎、不驕不躁的核心骨干就比較少了。就這樣一群人，怎么培養?小智認為：無(wú)非兩點(diǎn)：老板親自培訓計劃工作或者親自鎮，請更牛的人來(lái)指點(diǎn)江山。首先通過(guò)手機端發(fā)送培訓計劃工作消息，一定要有老板口諭或者手諭同時(shí)告知所有受訓者，老板會(huì )親自坐鎮，這樣一定程度上保證骨干都會(huì )來(lái)參加培訓計劃工作。其次通過(guò)微文或者微PPT或者微視頻告之這次培訓計劃工作的目標，解決實(shí)際工作中的痛點(diǎn)。如：針對核心骨干為什么要培養領(lǐng)導力及帶教，因為實(shí)際工作中出現了大量人員的流逝，新開(kāi)的店成活率低，員工成長(cháng)速度慢，核心骨干復制能力差等等，點(diǎn)到為止，不展開(kāi)講。線(xiàn)下培訓計劃工作中，最好采取沙龍、座談會(huì )、世界咖啡、分組PK的形式進(jìn)行，要讓核心骨干盡情發(fā)揮，讓他們有存在感，成就感，老板及授課講師更多的是引導，是啟發(fā)，是提醒。HR需要記錄培訓計劃工作過(guò)程中的每一字每一句，可以讓三個(gè)字做筆錄，都是非常值得的。培訓計劃工作后的PPT，總結，每一位核心骨干的發(fā)言做出非常Nice的小動(dòng)畫(huà)發(fā)給各位參訓者，供大家在PC、手機端上學(xué)習。培訓計劃工作后一個(gè)月內進(jìn)行復盤(pán)，需要每一個(gè)學(xué)員帶著(zhù)在實(shí)際工作中的案例參加，如果應用于實(shí)際工作的，案例需在受訓前提交到公司人力資源處。目的就一個(gè)，提高“轉化率“。循環(huán)下來(lái)，就會(huì )形成一個(gè)很好的閉環(huán)。