一、做可行性分析
有些公司經(jīng)常做可行性分析，但只是重于形式。此外對于項目的取舍大部分在于領(lǐng)導心血來(lái)潮的選擇。由于沒(méi)有經(jīng)過(guò)認真、合適的可行性分析，我們往往在付出巨大代價(jià)后才意識到原來(lái)的項目不適合我們，不但這個(gè)項目失敗了，更為甚者是它也拖垮了其他可以做的項目，到頭來(lái)是兩手空空。
二、做需求分析
做項目開(kāi)發(fā)，沒(méi)有真正的客戶(hù)，所以無(wú)從獲得用戶(hù)需求。進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但不是和市場(chǎng)人員緊密結合。研發(fā)部門(mén)說(shuō)：“我們需要針對真正的需求開(kāi)發(fā)，但現在我們只是盲目、想象的開(kāi)發(fā)，所以我們的工作事倍功半甚至是無(wú)功而返。”市場(chǎng)銷(xiāo)售人員則抱怨：“研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)的東西大部分不是客戶(hù)需要的，即便是也不符合用戶(hù)要求，這種產(chǎn)品我們找不到買(mǎi)主，所以我們沒(méi)有銷(xiāo)售額，也不能開(kāi)拓市場(chǎng)。”如此一來(lái)搞得領(lǐng)導總是討論“是先有雞還是先有蛋”�？上攵�，即便我們有做需求的意識和方法，需求也總是流于應付差使。
三、做風(fēng)險分析
有些公司很少做風(fēng)險分析，主要有三個(gè)原因：年輕而又勇敢的領(lǐng)導、雄厚的資金、招之即來(lái)的人員。但是大部分項目沒(méi)有成功也正是源于此：領(lǐng)導經(jīng)常做欠妥當的決策，由于忽略考慮重要因素致使項目半途而廢;雄厚資金不等于雄厚的實(shí)力，被力所不能及的工作拖著(zhù);以及不能召集或者留住優(yōu)秀人才，他們不僅僅需要金錢(qián)，成就和閱歷對他們來(lái)說(shuō)更重要。
四、制定項目計劃
有些公司的項目計劃大部分是應付差使，原因就是領(lǐng)導或潛在的準用戶(hù)下達極短工期的死命令。這使我們立即投入到編碼工作中，無(wú)暇于他。我們經(jīng)常和項目經(jīng)理說(shuō)：“我們都知道這種工期不可能完成，如果我是你，我會(huì )要求延長(cháng)工期，否則讓領(lǐng)導找其他能人，你這樣接下工作是對我們的不負責。”項目經(jīng)理則會(huì )說(shuō)：“如果我走，別人也會(huì )這么做。其中的區別是我失去了工作，你們依舊處于同樣的情景。”
五、有效控制，合理支持
一個(gè)項目的成功離不開(kāi)周?chē)h(huán)境支持和有效控制，他們包括品質(zhì)保障部門(mén)項目跟蹤和在各進(jìn)行階段評審。關(guān)于此處我認為有兩個(gè)重點(diǎn)：真正合格的專(zhuān)家，起到的作用是監督、指導、總結和提高。同時(shí)也需要自己內部做配置管理工作，在進(jìn)行大型項目的時(shí)候能夠做到有條不紊。
測試人員和開(kāi)發(fā)人員應該緊密配合。這主要是上層的治理策略：如果測試出現錯誤則針對相應的開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行懲罰和降低效績(jì)考核成績(jì)，如果通過(guò)測試后仍有缺陷則針對相應測試人員進(jìn)行處理。這樣導致工作人員之間時(shí)時(shí)怒目相對，結果是三敗俱傷。
六、使組織充滿(mǎn)活力
由于沒(méi)有及時(shí)引導員工有效溝通以及實(shí)施獎懲制度，導致公司內部不團結，不能做到知識、技術(shù)共享。同事之間互相不了解，不信任，不能互相幫助，以至互相猜忌、爭奪，損失了大量的時(shí)間和經(jīng)歷，導致不能很好的合作生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。因此一個(gè)好的公司應當注重提升組織的活力。