引導語(yǔ)：一個(gè)高效、智慧的企業(yè)離不開(kāi)敏捷，而如果你要培養真正敏捷的企業(yè)特質(zhì)，就一定要看看小編為大家整理的下文的五步法。
要讓規模大、結構復雜的公司變得敏捷從來(lái)就不是一件容易的事。當我們在2010年以變革為主題對各企業(yè)高管進(jìn)行問(wèn)卷調查時(shí)，近半數的受訪(fǎng)者對于公司快速行動(dòng)以利用市場(chǎng)變遷或服務(wù)于新客戶(hù)的能力都沒(méi)什么信心。有一半受訪(fǎng)者不相信他們的組織文化有足夠的適應能力去做出積極響應。當我們在2012年為《企業(yè)敏捷性：六招馴服波動(dòng)性》(Corporate agility： Six ways to make volatility your friend) 的特別報告與高管們交談時(shí)，我們聽(tīng)到他們總是不斷為公司快速行動(dòng)的能力而擔心——以及倍感受挫。高管們傾向于將不確定性視為限制而不是機會(huì )。
那么如今情況又如何呢?好消息是，大多數高管都懂得敏捷性對公司未來(lái)的意義。那相對不那么好的消息是什么呢?意識到敏捷性的需求和有計劃地持續采取行動(dòng)以便在未來(lái)成為真正敏捷的組織，這兩者之間還有很大的差距。
另一個(gè)令人振奮的消息是，有些業(yè)界領(lǐng)先者的行動(dòng)證明，這個(gè)差距是可以彌補的。在敏捷性的許多維度上，這些領(lǐng)先者的表現要大大優(yōu)于其他組織。根據埃森哲最新的研究，這些領(lǐng)先企業(yè)(自述上一財年銷(xiāo)售增幅大于10%)的答復與落后企業(yè)(在上一財年出現負增長(cháng))的答復之間存在巨大差異。
即使對許多公司來(lái)說(shuō)，敏捷行為的基礎依舊難懂，但我們還是開(kāi)始總結出一套一流的實(shí)踐，讓這些公司能開(kāi)始縮小與業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的差距。
1. 主動(dòng)培養經(jīng)驗豐富的、多樣化的管理團隊
領(lǐng)導團隊的重要性和參與決策流程的正確人選都是埃森哲研究結果中顯而易見(jiàn)的主題。
總共有52%的受訪(fǎng)者認為恰當的領(lǐng)導團隊是培養敏捷性的必備條件。此外，有37%的受訪(fǎng)者稱(chēng)，有效的領(lǐng)導是他們公司能夠妥善應對不確定性的三大理由之一。
從觀(guān)察者的角度來(lái)說(shuō)，有一點(diǎn)很有趣，就是對于在敏捷性上落后的25%的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有效領(lǐng)導力是讓它們覺(jué)得對不確定性做好了準備的頭號理由。它們貌似對自己有高于實(shí)際水平的評價(jià)，并將這種“妥善”的準備工作歸功于穩健的領(lǐng)導力。但有意思的是，這些公司對建設高效管理團隊的重視程度低于敏捷性領(lǐng)先的公司(落后者中有44%稱(chēng)這一點(diǎn)非常重要，而敏捷性領(lǐng)先的公司相對的比例高達62%)。換句話(huà)說(shuō)，在這個(gè)所謂的應對不確定性的關(guān)鍵領(lǐng)域，落后的公司并沒(méi)有進(jìn)行投入，至少沒(méi)有做到應有的程度。
領(lǐng)先企業(yè)與落后企業(yè)之間存在的另外一個(gè)關(guān)鍵差異，是其領(lǐng)導團隊的構成。領(lǐng)先企業(yè)招聘的領(lǐng)導者來(lái)自于其他行業(yè)的指數是落后企業(yè)的兩倍。它們還更喜歡交換領(lǐng)導者，從而讓團隊擁有更多樣化的視角和技能。
英國翠豐集團(Kingfisher)的案例便很好地展示了公司對頂尖團隊中的成員多樣性進(jìn)行了清醒的思考——這里的多樣性并非簡(jiǎn)單地指性別或國籍，而是經(jīng)驗、技能和視角。這家總部位于英國的家庭裝飾零售商在全球也算是規模數一數二，如今它正在快速進(jìn)行海外擴張，并努力設法了解如何整合分布廣泛的運營(yíng)活動(dòng)。
除了集團高管團隊的五名成員之外，其他高級領(lǐng)導者也會(huì )組成跨職能團隊以解決問(wèn)題。集團的總裁伊恩。切希爾(Ian Cheshire)解釋說(shuō)，這么做的目標是通過(guò)“集體智慧網(wǎng)絡(luò )”來(lái)解決供應鏈優(yōu)化和互聯(lián)網(wǎng)渠道開(kāi)發(fā)之類(lèi)的問(wèn)題。他還說(shuō)，這種網(wǎng)絡(luò )通常是自發(fā)建立的——這是組織架構敏捷性的好例子。“過(guò)去三年，”切希爾說(shuō)，“我們的團隊構成越來(lái)越多樣化，所以我們得到的不只是國際化之后的規模效應，還有不同視角和經(jīng)驗綜合的多樣化優(yōu)勢。”
2. 重視戰略決策
來(lái)自一流公司的高管稱(chēng)，他們能正確進(jìn)行重大決策的能力對于改善組織的敏捷能起到十分重要的作用，58%的受訪(fǎng)者稱(chēng)，他們認為這種能力非常重要。而在落后的企業(yè)中，只有41%的受訪(fǎng)者持同樣看法。
此外，那些形容自己在應對不確定性方面做了非常充分的準備的領(lǐng)先企業(yè)表示，它們能夠區分戰略決策和運營(yíng)決策，這種能力是它們能夠做好準備的最主要原因——在領(lǐng)先企業(yè)中，持這種觀(guān)點(diǎn)的比例是落后企業(yè)的三倍。
全球化酒店管理公司四季集團(Four Seasons)的案例證明，公司清楚地理解了對戰略決策的需求。其領(lǐng)導層從架構上確保讓正確的團隊獲得最高的掌控權，并且讓成員有效合作，解決領(lǐng)導層最迫切關(guān)心的問(wèn)題。高管領(lǐng)導團隊熱衷于確保戰術(shù)決策不會(huì )妨礙戰略工作的進(jìn)展。他們已經(jīng)圍繞戰略討論和戰略決策規劃出了一個(gè)戰略，但卻將準備工作、戰略建議和戰術(shù)決策分散化。
由領(lǐng)導團隊中的成員分別擔任主席的五個(gè)委員會(huì )負責確保所有需要決策的事項都能快速得到解決，并負責判斷是否需要將一些特定的問(wèn)題提交給全體高管領(lǐng)導團隊來(lái)決定。這能大大免除團隊負擔，專(zhuān)注于處理左右公司未來(lái)的成功的長(cháng)期問(wèn)題。
這個(gè)高管領(lǐng)導團隊格外注意確保選擇正確的人選來(lái)進(jìn)行決策——意味著(zhù)進(jìn)行不同領(lǐng)導力決策的是不同的網(wǎng)絡(luò )和決策者的核心圈子。四季集團的人力資源負責人尼克。馬頓(Nick Mutton)解釋說(shuō)：“我們現在以協(xié)作的方式來(lái)處理公司多個(gè)重要領(lǐng)域的問(wèn)題。首先處理的一定是人才開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，因為我們公司依靠人才來(lái)運作世界各地的業(yè)務(wù)。”其他領(lǐng)導決策處理的是每間酒店的績(jì)效、世界各地的新店開(kāi)發(fā)、投資和創(chuàng )新。因此，四季酒店才能在高層制定出明確的領(lǐng)導者章程，同時(shí)通過(guò)其領(lǐng)導者網(wǎng)絡(luò )保持敏捷性。
3. 加快決策流程
每家企業(yè)都同樣認為快速決策是改善績(jì)效的先決條件。但是，同樣是覺(jué)得未能妥善應對不確定性的受訪(fǎng)者，領(lǐng)先企業(yè)和落后企業(yè)之間還是存在顯著(zhù)的差異。覺(jué)得未能妥善應對不確定性的領(lǐng)先企業(yè)中有50%稱(chēng)，緩慢的決策是它們在應對不確定性時(shí)缺乏信心的首要原因。而同樣情況的落后企業(yè)則不一樣，在它們自述的妨礙應對不確定性的因素中，緩慢決策甚至排不上前三名。很明顯，領(lǐng)先企業(yè)重視決策流程，并會(huì )創(chuàng )造最佳條件來(lái)影響這一流程。
與此同時(shí)，51%的領(lǐng)先企業(yè)稱(chēng)，它們業(yè)已改變以加速決策流程，而做出同樣表述的落后企業(yè)則只占26%.
寶潔公司運用技術(shù)將正確的信息在正確的時(shí)候送達正確的決策人，從而進(jìn)行快速決策。比如，該公司投資設立了虛擬的“即時(shí)啟用”的軍情室，讓專(zhuān)業(yè)人員以面對面或視頻會(huì )議的形式溝通，來(lái)查看持續不斷更新的、相關(guān)的數據流。只要問(wèn)題一出現，他們就能請來(lái)合適的專(zhuān)家。
4. 做好快速行動(dòng)的準備
有遠見(jiàn)的組織能理解行業(yè)價(jià)值鏈中以新的、不一樣的方式創(chuàng )造出的價(jià)值。它們越來(lái)越傾向以更大范圍的生態(tài)體系為前提來(lái)看待自己的運營(yíng)，而不是局限于自己公司內部或所在的行業(yè)。
領(lǐng)先企業(yè)對于其生態(tài)系統的整體重要性和運作機制有著(zhù)不一樣的思考。幾乎在每個(gè)例子中，與發(fā)展速度更慢的公司相比，它們都更重視合作關(guān)系對于公司持續成功的影響。
因此，領(lǐng)先的公司使用合作關(guān)系的幾率遠高于同行的事實(shí)就是理所當然的了。其中35%的受訪(fǎng)者稱(chēng)，他們公司在進(jìn)行社交媒體的投資時(shí)，與合作伙伴的互動(dòng)是三大業(yè)務(wù)目標之一——與落后企業(yè)的22%相比要高得多。
許多領(lǐng)先企業(yè)承認更開(kāi)放的做法有助于強化它們的長(cháng)期競爭力。例如，在2013年9月，Freescale Semiconductor和甲骨文公司(Oracle)同意進(jìn)行廣泛的合作關(guān)系，以快速推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)(IoT)的演化。這兩家公司主張，行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)必須齊心協(xié)力以實(shí)現物聯(lián)網(wǎng)的愿景，并相信它們在物聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)化中能夠發(fā)揮決定性的作用。
領(lǐng)先的公司在組織的配置方面也反應迅速：與績(jì)效較低的公司相比，它們可以更輕易地調動(dòng)內部資源，效率要高出一倍。
領(lǐng)先的公司也能熟練地與其所屬的生態(tài)體系進(jìn)行互動(dòng)，尤其是通過(guò)社交媒體。55%的高管表示，他們大量使用社交媒體與合作伙伴、分銷(xiāo)商和間接渠道互動(dòng)，而落后公司只有27%左右給出了同樣的答案。
這個(gè)數字與它們跟機構和供應商之間互動(dòng)的差異基本一致：半數的領(lǐng)先企業(yè)大量使用社交媒體，而同行業(yè)的其他公司則只有27%會(huì )那么做。前者不只是使用的比例更高，使用的效率也高于后者;50%的領(lǐng)先企業(yè)聲稱(chēng)它們與合作伙伴的社交媒體互動(dòng)非常有效，而落后企業(yè)這一比例只有24%.
現在，眾包平臺和社交網(wǎng)絡(luò )大大降低了企業(yè)從借助合作關(guān)系“擴大化”的群體(合作者、合作企業(yè)的員工和客戶(hù)本身)那里利用智慧的難度。44%的領(lǐng)先企業(yè)強烈贊同利用擴大后的協(xié)作群體來(lái)彌補技能上的差距，這遠遠高于落后企業(yè)中25%的比例。例如，在美國，通用電氣(GE)與國|防部高級研究計劃署和麻省理工學(xué)院合作以開(kāi)發(fā)眾包平臺，圍繞國防設備的設計和制造吸納新創(chuàng )意。
5. 對數據和分析進(jìn)行投入
擁有準確、即時(shí)和可操作的信息是進(jìn)行良好決策必不可少的。但是，并非所有人對這一需求的認知都是一樣的：51%的領(lǐng)先企業(yè)指出，在分析和數據方面的投資對于其敏捷性十分重要，而落后企業(yè)中只有26%的受訪(fǎng)者持這種看法。
此外，領(lǐng)先企業(yè)采用了更復雜、更強大的手段來(lái)采集、管理數據以及提取數據中的價(jià)值。其中89%的受訪(fǎng)者會(huì )在日常工作中系統地運用分析工具和能力來(lái)獲取可操作的洞見(jiàn)，而落后企業(yè)中只有67%的受訪(fǎng)者會(huì )這么做。
一家零售銀行決心運用高級的分析法改善其業(yè)務(wù)成績(jì)。其領(lǐng)導層認識到更深刻的洞見(jiàn)能被用于設計和交付多個(gè)渠道下更有效的客戶(hù)互動(dòng)。組織打造了一個(gè)愿景，專(zhuān)注于創(chuàng )造單一的客戶(hù)著(zhù)眼點(diǎn)。此外，它還應用了高級的分析法和預測模型對銀行的客戶(hù)群根據多個(gè)維度進(jìn)行市場(chǎng)細分，然后發(fā)現了數以百計有著(zhù)開(kāi)拓潛力的細分市場(chǎng)，找到改善客戶(hù)體驗的方法，并了解了投資可能獲得的回報。
該銀行使用新的洞見(jiàn)強化了其價(jià)值主張，并開(kāi)展了更具針對性的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。它利用數據和洞見(jiàn)進(jìn)行了更明智的企業(yè)決策，并且使得企業(yè)成果進(jìn)一步強化。
領(lǐng)先的企業(yè)還會(huì )收集種類(lèi)更廣泛的數據，也一直在為開(kāi)發(fā)強大的分析能力進(jìn)行更多投入，并且更頻繁地使用分析能力。這樣的企業(yè)所采集的數據包括消費者偏好和態(tài)度、競爭對手的情報、組織數據和社會(huì )趨勢。
這些企業(yè)里的高管會(huì )聽(tīng)取其他人的意見(jiàn)，看看自己需要的是什么類(lèi)型的數據，但他們聽(tīng)取意見(jiàn)的對象不僅有業(yè)務(wù)規劃或市場(chǎng)情報群體，還包括員工。這個(gè)類(lèi)別下的差別也很明顯：
聽(tīng)取員工意見(jiàn)的落后公司只有43%，而在領(lǐng)先企業(yè)這一比例為60%.
埃森哲的研究顯示，來(lái)自領(lǐng)先公司的高管能準確地把握自己的優(yōu)勢。他們是堅定的行動(dòng)派，總是知道自己能做到什么，以及該由誰(shuí)來(lái)完成。
領(lǐng)先企業(yè)還了解造就組織敏捷性的微妙差別。它們能很好地區分戰略和運營(yíng)決策。它們重視快速決策的價(jià)值，持續尋求最佳數據和分析工具并在決策中加以運用，理解讓領(lǐng)導團隊有能力和需求去追求敏捷性所具有的重要意義，并且理解將整個(gè)企業(yè)生態(tài)體系敏捷化的意義。
但這些領(lǐng)先企業(yè)也知道，它們在敏捷性的各項指標上仍有改進(jìn)的空間。具體來(lái)說(shuō)，要召集一個(gè)在所有的敏捷性指標上都表現良好的最高管理團隊，它們還需要付出許多努力。同樣，所有高管(包括團隊領(lǐng)導者)都承認他們需要進(jìn)行合理的決策以做出改進(jìn)，并且要提升速度。
領(lǐng)先企業(yè)知道下一步必須做什么。我們認為，它們會(huì )繼續改進(jìn)其敏捷性。但落后企業(yè)呢?它們必須付出更大的努力才能達到同樣的水準，不僅要趕上領(lǐng)先企業(yè)現在的水平，還要趕上后者將來(lái)能夠達到的高度。