貝克漢姆在廣告中的微笑讓女性尖叫，六塊腹肌也依然線(xiàn)條火辣，但是誰(shuí)都無(wú)法否認他已經(jīng)過(guò)了運動(dòng)員的巔峰期。西甲豪門(mén)的做法是按照他的意愿，將他“賣(mài)”到了美國。對足球不太感興趣的美國人，看中的是貝克漢姆這個(gè)品牌，而不是球技。

　　企業(yè)中也有類(lèi)似的情況。“明星員工”的工作表現已經(jīng)不如從前，但他們依然擁有良好的客戶(hù)關(guān)系，或是在員工中仍然有標桿作用等“余熱”。這樣的過(guò)氣“明星”對企業(yè)而言，雖不至淪為“雞肋”，怎樣對待他們也是很微妙的事情。分析以下方法：

　　放棄是適當的做法嗎?

　　企業(yè)不是足球俱樂(lè )部。球員轉會(huì )，俱樂(lè )部還能最后撈一筆。要是明星員工離職，影響可大可小。比如，家得寶前CEO鮑勃—納利德被股東踢出局，公司就付出了2.1億美元的代價(jià)。

　　不過(guò)，錢(qián)還是小事。如果處理不當而讓員工認為企業(yè)太過(guò)“勢利眼”，產(chǎn)生了兔死狐悲的負面情緒，這種影響不可見(jiàn)，但更深遠。況且，培養員工就如投資股票，在谷底時(shí)急于清倉，也就不能在下一次漲停板時(shí)獲得收益。

　　他們值得挽留嗎?

　　能夠成為明星員工，并不是單純的偶然，他們必然有其過(guò)人之處。問(wèn)題是要找出讓星光黯淡的原因。

　　明星員工最大的敵人是自己，其次才是上司和同儕。工作上的成績(jì)有時(shí)會(huì )讓人變得驕傲自負，最終固步自封。有時(shí)，人們也會(huì )過(guò)于在意上司的期待，給自己設定了不適當的目標。一旦失敗，就會(huì )更希望通過(guò)成績(jì)來(lái)證明自己，但焦躁的心態(tài)使得工作目標更難達成。

　　上司對于員工的過(guò)高要求或是猜忌、嫉妒和防備、打壓，以及同事們的排擠、疏遠，也會(huì )讓明星員工感到挫折，失去工作的動(dòng)力。

　　及時(shí)發(fā)現這些負面因素，將明星員工領(lǐng)出迷霧，不僅能讓他們再次發(fā)光，而且能夠強化企業(yè)與員工之間的情感聯(lián)系。

　　誰(shuí)來(lái)擦亮星輝?

　　通常，人們認為發(fā)掘、培養和管理明星員工是HR的工作內容。不過(guò)，哈佛商學(xué)院教授RakeshKhurana以及BenchStrength咨詢(xún)公司主席JeffreyM.Cohn等人不認同這個(gè)說(shuō)法。他們在研究中發(fā)現，那些“盛產(chǎn)”領(lǐng)袖的企業(yè)，主管運營(yíng)的經(jīng)理人往往都站在培養和管理明星員工的第一線(xiàn)。

　　正是這些經(jīng)理人，他們認可下屬的發(fā)展需求，幫助下屬發(fā)展職業(yè)技能，為下屬提供個(gè)人和職業(yè)發(fā)展的機會(huì )。而經(jīng)理人的自我發(fā)展和提升，取決于是否成功地培養了優(yōu)秀的下屬。西安人力資源管理師培訓ppjnpx.soxsok.com

　　因此，當明星員工出現問(wèn)題時(shí)，上級經(jīng)理人應該伸出援手。首先，要了解屬下是哪一種類(lèi)型的人，按照他的個(gè)性特點(diǎn)對癥下藥。比如，因自我要求過(guò)高而產(chǎn)生挫折感的屬下，就不能夠再施壓，而應該更多肯定他已經(jīng)獲得的成績(jì)。

　　其次，經(jīng)理人要協(xié)助HR在企業(yè)內構建平衡的人力資源培養體系。平衡，包括發(fā)展機會(huì )在普通員工與重點(diǎn)培養的明星員工之間的平衡，也包括平衡企業(yè)當前運營(yíng)目標與長(cháng)期人才培養計劃之間的平衡。

　　日本管理大師田山芳雄在《這樣的干部辭職吧》一書(shū)中指出，經(jīng)理人對待員工必須要有毅力，如果一次失敗就放棄，那么他就不具備做經(jīng)理人的資格。