對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)培訓可獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢。但對于企業(yè)管理培訓到底如何進(jìn)行?這里推薦幾種行之有效的模式以供借鑒。
首先是職業(yè)模擬培訓模式
職業(yè)模擬就是假設一種特定的工作情景，由若干個(gè)受訓組織或小組，代表不同的組織或個(gè)人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理、秘書(shū)、會(huì )計、管理人員等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實(shí)際工作能力。
其次是分級選拔培訓模式
舉例說(shuō)明一下，美國柏克德公司，是從事基本工程建設的大公司，該公司的員工多達3萬(wàn)余人，其管理人員的培訓選拔具有與眾不同的特色。
其程序表現在以下三個(gè)步驟：
其一，公司從2萬(wàn)多名管理人員和工程師中，根據其表現及綜合素質(zhì)首先選拔出5千人作為基層領(lǐng)導的候選人，隨后要求他們自學(xué)管理知識，并且分期分批組織他們參加40小時(shí)的特定訓練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領(lǐng)導人;
其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎”的培訓與考核，再從中選拔出600人并分別進(jìn)行特定的崗位專(zhuān)業(yè)訓練，讓其擔任各專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的職務(wù);
其三，再從這些專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人，經(jīng)過(guò)十分嚴格的考核訓練，以補充高層經(jīng)理的需要(包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等)。
第三是職務(wù)輪換培訓模式
職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過(guò)各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術(shù)。職務(wù)輪換的表現形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進(jìn)行不定期的職務(wù)輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進(jìn)行一次職務(wù)輪換，調換幅度為5%左右，調換的工作目標通常是本單位相關(guān)部門(mén)。
第四是案例評點(diǎn)培訓模式
企業(yè)管理人員培訓最為關(guān)鍵的是決策能力的培訓，而案例評點(diǎn)培訓正是提高管理人員決策藝術(shù)及其分析和解決問(wèn)題的能力的有效培訓模式。
案例評點(diǎn)培訓的程序有三：
一是案例的遴選。
培訓師選擇案例要有真實(shí)性，是社會(huì )經(jīng)濟生活中確實(shí)存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構案例;案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問(wèn)題并提出解決問(wèn)題的手段。
二是實(shí)際角色分析案例。
培訓師將案例發(fā)給學(xué)員并提出問(wèn)題讓學(xué)員預習案例;在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露;然后要求學(xué)員進(jìn)入角色，在獨立分析思考問(wèn)題的基礎上拿出解決問(wèn)題的方案和辦法;隨后進(jìn)行課堂發(fā)言，在交流中培訓師引導發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng )新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學(xué)員的實(shí)踐經(jīng)驗，又體現了學(xué)員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。
三是進(jìn)行案例的點(diǎn)評和升華。
同一案例，由于學(xué)員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問(wèn)題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問(wèn)題的方法可能多達幾十種。實(shí)際上現實(shí)社會(huì )經(jīng)濟生活中的許多問(wèn)題多半沒(méi)有一種精確的答案，也沒(méi)有一種凝固不變的結論。因此，培訓師在進(jìn)行案例評點(diǎn)時(shí)要注意激發(fā)學(xué)員去思考，去探索，去創(chuàng )新。
這樣，在評點(diǎn)中，要結合學(xué)員的實(shí)踐;要注意每一方案的閃光點(diǎn);要啟發(fā)學(xué)員去聯(lián)想、對比、創(chuàng )新;不要把結論約束在某一方案的窄巷里�？傊�，讓學(xué)員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問(wèn)題，使點(diǎn)評升華。使學(xué)員有顯著(zhù)提高。