學(xué)習與發(fā)展角色的轉變并不容易，但是很必要。這種革命使學(xué)習與發(fā)展的工作對于員工和公司來(lái)說(shuō)都更加有意義。當培訓不再足夠，科技給了我們更多機會(huì )，我們也有責任和義務(wù)把握住這些機會(huì )。
世界已經(jīng)發(fā)生變革。
科技正變得無(wú)所不在。只要我們有需求，數碼技術(shù)就會(huì )適當地發(fā)揮其作用，同樣的還有關(guān)于信息、交流、互動(dòng)的技術(shù)。僅要跟上科技的發(fā)展已經(jīng)很具有挑戰性，而企業(yè)還面臨著(zhù)全球化、競爭壁壘的弱化等更多問(wèn)題。這導致了領(lǐng)導者在管理企業(yè)時(shí)，不能僅僅采取最佳的方式來(lái)執行商業(yè)戰略(此舉只是入門(mén)級別)，還需持續創(chuàng )新�，F在，如果單獨提及培訓，無(wú)論是面授還是在線(xiàn)形式，都只是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)要素而已，企業(yè)需求的更多。
人與人之間的互動(dòng)能力可以帶來(lái)創(chuàng )新。通過(guò)實(shí)現安全共享、接受多元化、歡迎新想法、擁抱新方案等途徑，可以系統地打破那些阻礙創(chuàng )新的屏障。這些障礙可能包含著(zhù)某些特定技能，該技能不進(jìn)行實(shí)踐就無(wú)法發(fā)展，因此不會(huì )服從于培訓。該障礙也包括了文化、引導方面的問(wèn)題，以及最后我們應該怎樣利用科技來(lái)優(yōu)化績(jì)效解決方案。
我們所需面對的最大挑戰之一，是如何將利用科技的方式和人們思考、工作、學(xué)習的特征結合起來(lái)。只要運用正確到位，數字化方式是對我們大腦運作最好的補充。這就是我們所需要的革命。
思維變革 擺脫舊模式
為了明白如何結合思考、工作、學(xué)習的方式來(lái)利用科技，我們需要檢測自己對這些方式知道多少，并且在某些情況下改變自己固有的看法。
職場(chǎng)思維的舊模式認為等級制度是最佳組織方式，即高管決定戰略方向，管理者安排戰術(shù)方法，員工具體執行。計劃準備好了，員工受過(guò)了培訓，組織就可以執行績(jì)效。證據顯示，這種模式已經(jīng)不再適用。競爭的變化很快，形式會(huì )日新月異，一線(xiàn)員工必須在沒(méi)有主管的情況下做出更多反應。如果想要獲得更好的工作效果，人們需要指明清晰的目標，并且通過(guò)已決定的方式，在足夠的支持下被授權去追求這些已指明的目標。
不同的小型團隊應該相互合作來(lái)解決問(wèn)題，而不是由個(gè)體單獨行動(dòng)。這意味著(zhù)組織需要做好促進(jìn)人們共同工作的準備，讓他們明白如何有效溝通，如何利用工具生成可分享的解決方案。
思考模式的進(jìn)化
我們思考的方式仍未定型。舊模式期望員工的頭腦中首先充滿(mǎn)知識，然后時(shí)刻想著(zhù)工作得到產(chǎn)出。培訓可以保證員工知道在所有情境中需要了解的知識，而我們單獨工作時(shí)只運用到很少的資源。這一方式假設了如果已經(jīng)得到了適當培訓，人們就會(huì )很有邏輯且穩定地工作;如果績(jì)效很差，那么一定是培訓效果不好或是個(gè)人的問(wèn)題。這種觀(guān)點(diǎn)已經(jīng)被證明是錯的。
我們對于最佳學(xué)習方式的了解也發(fā)生了改變。簡(jiǎn)單地轉化死記硬背的知識已經(jīng)不再有效，先展示信息然后測試知識轉化的傳統課堂培訓只在很少的情況下有用。
培訓模式的進(jìn)化
我們需要提供不同的學(xué)習和支持種類(lèi)，幫助員工在新環(huán)境中取得優(yōu)秀表現。事實(shí)上，新時(shí)代的學(xué)習更多的是執行實(shí)際的任務(wù)，然后進(jìn)行績(jì)效評估并獲得個(gè)人反饋，以此來(lái)學(xué)習并精通技能。實(shí)踐是學(xué)習的核心，不是終點(diǎn)。理想狀態(tài)下，實(shí)踐應該和需求緊密相連，而非區分對待。
我們需要區分學(xué)員的能力類(lèi)型，并且與他們所需的學(xué)習方式相匹配。例如，傳統正式學(xué)習雖然說(shuō)明了信息的重要性，但沒(méi)有呈現任何先驗知識(prior knowledge)，這最適合初學(xué)者;一旦員工發(fā)展到了工作的實(shí)踐者階段，他們就不再需要完整的課程，而是需要獲得資源、信息，聯(lián)系可以幫助他們的人，并且隨著(zhù)時(shí)間的推進(jìn)不斷發(fā)展技能;專(zhuān)家級別的人才則只需要可以共同工作的合作者，推進(jìn)組織實(shí)現愿景。
總的來(lái)說(shuō)，工作當中應該包含一整套資源——同事、工具、信息——用這些來(lái)支持員工，好過(guò)讓這些員工離開(kāi)工作崗位自己學(xué)習。
從學(xué)習與發(fā)展到績(jì)效與發(fā)展
培訓沒(méi)有消失，但我們需要轉化自己的思維，將重點(diǎn)放在優(yōu)化績(jì)效和促進(jìn)創(chuàng )新方面。
學(xué)習與發(fā)展的重點(diǎn)應該轉化成為績(jì)效與發(fā)展，我們能通過(guò)提供支持工具、用戶(hù)生成的內容和課程來(lái)促進(jìn)績(jì)效。同樣，我們也可以通過(guò)推動(dòng)溝通與合作、加強個(gè)人知識的掌握來(lái)支持創(chuàng )新。
我們還需要將所有不切實(shí)際的模型轉化為更加可管理的類(lèi)型，重點(diǎn)關(guān)注當前需要做的事情。我發(fā)現最基本的援助原則——詢(xún)問(wèn)“我至少可以為你做些什么”——是管理資源的一種戰略措施。人們不會(huì )想要一切，而是想要重點(diǎn)關(guān)注需要執行的任務(wù)和他們所需的幫助而已。這種做法有利于用更少的資源做更多的事情。
為了將學(xué)習與發(fā)展變革為績(jì)效與發(fā)展，我們需要做的第一件事是重新設計真正適合人們學(xué)習的方式。我們必須放棄在PPT和PDF中加入隨堂測驗的想法，這并不會(huì )給學(xué)員留下有意義的回憶。反之，當課程達到了必要的標準之后，需要將有意義的實(shí)踐融入課程設計中，并為此額外配備一定量的學(xué)習材料。
第二，與其只是提供課程，不如將績(jì)效支持融入工作，使可用的支持工具成為工作流程的一部分，這樣員工就不用為了做好工作而中途轉變思維來(lái)尋找答案或幫助。
第三，理想情況下，員工們找到并使用的資源一般來(lái)自于互聯(lián)網(wǎng)而不是工作中，因為網(wǎng)上會(huì )有所需的信息和類(lèi)似的需求。如果對特殊類(lèi)型的信息需求常常出現，且其收益大于成本，員工可以試著(zhù)滿(mǎn)足這些信息需求。
最后，只有在獲取的新技能對組織成功造成重大影響時(shí)，人們才會(huì )積極參加這些新技能的課程。這些技能將比特殊技能更加通用，是概念驅動(dòng)而非流程驅動(dòng)。
在這場(chǎng)變革中，學(xué)習與發(fā)展專(zhuān)業(yè)人士的新角色大部分落在了績(jì)效顧問(wèn)和創(chuàng )新催化師方面�？�(jì)效咨詢(xún)技巧的重點(diǎn)在于優(yōu)化績(jì)效、確定問(wèn)題的根源，以及設計包括績(jì)效支持和課程的實(shí)施方案。創(chuàng )新催化師的工作重心是培養創(chuàng )新文化，促進(jìn)員工的獨立和協(xié)作學(xué)習，加強工作技能。
教學(xué)設計師一般都是很自然地轉化為績(jì)效顧問(wèn)的。因為與其簡(jiǎn)單設計有效的課程，不如探討并找出績(jì)效差距，然后對此提出解決措施。優(yōu)秀的培訓不僅是呈現信息這么簡(jiǎn)單，而是會(huì )促進(jìn)學(xué)習。這種變化將學(xué)習移出了課堂，開(kāi)始圍繞著(zhù)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行催化。其目標是觀(guān)察個(gè)人和團隊工作和學(xué)習，并且尋找移除障礙和提高互動(dòng)的機會(huì )。
支持變革的三種因素
三種相關(guān)聯(lián)的因素鞏固了這一變革：基礎架構、戰略、文化。
首先，學(xué)習的基礎架構必須能夠適應正式課程的開(kāi)展和人數增加，使課程可以隨地獲取、得到跟蹤、隨著(zhù)時(shí)間的流逝而拓展。課程內容的開(kāi)發(fā)、傳遞、上下文檢索，以及互動(dòng)績(jì)效支持資源也很重要。
其次，社交網(wǎng)絡(luò )很強大，在用戶(hù)的可操作性和交互功能方面都是如此。開(kāi)發(fā)者和用戶(hù)必須在支持需求方面進(jìn)行高效合作，例如協(xié)作文檔比起發(fā)送各種電子郵件更有優(yōu)勢。這構成了支持變革的第二個(gè)因素：戰略。除了和IT部門(mén)進(jìn)行談話(huà)，學(xué)習與發(fā)展專(zhuān)家還需要和所支持的業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行合作。優(yōu)秀的學(xué)習與發(fā)展戰略應該能夠影響業(yè)務(wù)指標，而非只是學(xué)習的效率數據。
最后，沒(méi)有文化的轉變，基礎架構和戰略的變化都不會(huì )發(fā)生。常言道：“文化總是比戰略更高一籌(Culture eats strategy for breakfast)。”戰略通常希望在全組織內創(chuàng )造有效的貢獻，文化則能為這些貢獻的產(chǎn)生創(chuàng )造合理的條件。該文化應該擁有的元素包括：尊重多元化、開(kāi)放新視野、安全共享，以及反思的時(shí)間。
學(xué)習與發(fā)展角色的轉變并不容易，但是很必要。這種革命使學(xué)習與發(fā)展的工作對于員工和公司來(lái)說(shuō)都更加有意義。當培訓不再足夠，科技給了我們更多機會(huì )，我們也有責任和義務(wù)把握住這些機會(huì )。加入這場(chǎng)革命之中吧，你能收獲到更多。
(本文編譯自T+D，現已更名為T(mén)D)