創(chuàng )造價(jià)值比證明價(jià)值更重要，培訓要當成價(jià)值單元去經(jīng)營(yíng)，而不是運營(yíng)單元。之所以培訓價(jià)值不明顯，內部客戶(hù)感受不到，其根源就在于，一直以來(lái)培訓管理者都把自己定位于“運營(yíng)單元”，僅僅定位為“支持”、“運營(yíng)”、“行政管理”的角色。
很多培訓工作者和培訓管理單元，缺乏對“客戶(hù)”——即學(xué)習者和組織——的洞察，缺乏對“產(chǎn)品”—— 即學(xué)習內容、方式和項目——的價(jià)值化設計和有效性管理，缺乏對“組織”——即培訓管理單元——的核心能力建設。這樣的情況下，大家只能靠單純地增加各種名目的課程，增加花樣翻新的形式，增加大牌老師來(lái)展示培訓單元的工作。
所以，如果把培訓當成價(jià)值單元去經(jīng)營(yíng)，要從四個(gè)層面去考慮：
第一，培訓在企業(yè)中的價(jià)值定位。我們首先要很明確我們的客戶(hù)是誰(shuí)，他們對培訓與學(xué)習的價(jià)值訴求是什么。我們做培訓的一切工作都要圍繞著(zhù)為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值而展開(kāi)。作為培訓單元，大部分只有內部客戶(hù)，包括：CEO、業(yè)務(wù)領(lǐng)導人和員工三類(lèi)客戶(hù)。
而這些價(jià)值訴求又可以分成兩大類(lèi)，一類(lèi)是希望培訓能夠幫助解決問(wèn)題，也就是向培訓要解決辦法;另一類(lèi)是希望培訓能夠輸送有能力的人才，也就是向培訓要人要能力。作為培訓單元一定要明確自己到底為什么客戶(hù)提供什么價(jià)值，以此為基點(diǎn)才能讓培訓工作由價(jià)值。當然，很多情況下一家企業(yè)的培訓單元并不能滿(mǎn)足 CEO、業(yè)務(wù)部門(mén)和員工的所有需求，可能重點(diǎn)以為某一類(lèi)客戶(hù)提供價(jià)值為主。但不管怎樣還是要明確自身的價(jià)值定位。
第二，洞察內部客戶(hù)的真實(shí)需求。明確了價(jià)值定位之后，就要搞清客戶(hù)到底的需求是什么。前文中所提到的四大挑戰，有很大程度上是因為沒(méi)有真正洞察和理解內部客戶(hù)的需求，導致所提供的培訓效果不顯，內部客戶(hù)沒(méi)有認可。
調研問(wèn)卷是最初級的培訓調研方式，本身效用很小。因為僅僅是問(wèn)卷發(fā)出去讓業(yè)務(wù)部門(mén)和學(xué)員鉤選希望培訓的課題，這種做法有兩大弊端。第一，業(yè)務(wù)部門(mén)和學(xué)員都不會(huì )認真填，最多花幾分鐘應付一下，很多領(lǐng)導干脆讓秘書(shū)填。第二，業(yè)務(wù)部門(mén)和學(xué)員根本不了解培訓，不能準確地給出應該上什么內容的建議。
那么好的挖掘需求的做法是什么呢?這還要從內部客戶(hù)價(jià)值來(lái)出發(fā)。作為培訓管理者，我們不能寄希望于簡(jiǎn)單地問(wèn)內部客戶(hù)需要上什么課、需要提升什么能力、需要怎樣的學(xué)習方式。這些都是我們作為培訓專(zhuān)業(yè)人士需要告訴這些內部客戶(hù)的。我們要問(wèn)的是，內部客戶(hù)的業(yè)務(wù)和工作處境，他們碰到的挑戰以及典型的情境。通過(guò)這些信息，我們自己分析解碼，得出需要培訓什么人群、什么內容、什么方式。這些都是一個(gè)培訓管理者最應該具備的核心專(zhuān)業(yè)能力。
第三，提供專(zhuān)業(yè)的學(xué)習供給。作為培訓管理者來(lái)講，“建構主義”的培訓操作，要以問(wèn)題為核心、以情境為載體設計學(xué)習項目�？梢圆捎玫牡湫偷膶W(xué)習方式包括：行動(dòng)學(xué)習、案例教學(xué)、沙盤(pán)模擬、問(wèn)題研討會(huì )(微行動(dòng)學(xué)習)等等�，F在越來(lái)越多的人質(zhì)疑和看不起面授課程，但實(shí)際上面授課程中如果設計有充足的情境演練和互動(dòng)，仍然可以部分達到“建構主義”的效果。
對于現代的企業(yè)學(xué)習來(lái)講，并不是學(xué)習方式花樣翻新越多越好，而是應該出精品抓效果。即使是就一兩種學(xué)習方式的應用，也能夠管好，產(chǎn)生實(shí)際效果。無(wú)論是行動(dòng)學(xué)習也好，e-learning 也好，其學(xué)習方式本身沒(méi)有問(wèn)題，有問(wèn)題是因為我們不會(huì )管理。
第四，培訓單元的能力建設。中國企業(yè)培訓發(fā)展到目前，很多大中型企業(yè)已經(jīng)度過(guò)了做“量”的階段。企業(yè)的內部客戶(hù)——不管是 CEO，還是業(yè)務(wù)部門(mén)，亦或是員工——都沒(méi)有太多時(shí)間也沒(méi)有意愿參加大量的培訓。相反他們真正需要的是一個(gè)一個(gè)“精品”的培訓項目，但是能夠滿(mǎn)足他們的學(xué)習訴求，真正產(chǎn)生價(jià)值。
但是要做精品，無(wú)論是“需求”角度與“供給”角度，都給培訓管理者提出了很大挑戰。而培訓單元和培訓管理者的能力建設是輸出培訓價(jià)值的最重要保障。價(jià)值是我們做培訓的核心。作為一個(gè)受人尊敬的培訓從業(yè)者，定要本著(zhù)做精品的態(tài)度，具備做精品的能力，能夠有效管理各種學(xué)習方式和資源，一切圍繞著(zhù)創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值而投入。我們還必須不斷提升自身的業(yè)務(wù)理解能力、專(zhuān)業(yè)能力、管理能力和影響力，讓培訓單元為企業(yè)持續貢獻學(xué)習價(jià)值和人才。
只有這樣做培訓，才會(huì )在企業(yè)和各業(yè)務(wù)部門(mén)面前，展現出獨特的專(zhuān)業(yè)性和不可替代性，贏(yíng)得一個(gè)培訓從業(yè)者應得的尊重。也只有這樣做培訓，才能讓我們作為培訓從業(yè)者在其中找到持續的成就感和樂(lè )趣，也找到自我價(jià)值。