歷史悠久的施耐德電氣緊跟時(shí)代的腳步，開(kāi)始了它的轉型之旅。在保留傳統4C文化的基礎之上，施耐德電氣在人才培養方面頻頻創(chuàng )新，愈發(fā)注重人才戰略與業(yè)務(wù)需求的匹配度，以及人才培養的系統化和有效性。
1836年，法國施耐德兄弟接管了當時(shí)正處于困境的一家鑄造廠(chǎng)，兩年后成立了Schneider&Cie。隨后，在漫長(cháng)的歲月里，Schneider&Cie公司經(jīng)歷了鋼鐵工業(yè)、重型機械工業(yè)、電力和自動(dòng)化管理業(yè)的洗禮，最終蛻變?yōu)楫斀袢蚰苄Ч芾眍I(lǐng)域的領(lǐng)導者——施耐德電氣有限公司(Schneider Electric SA，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“施耐德電氣”)。
1987年，施耐德電氣在天津成立了第一家合資廠(chǎng)，自此進(jìn)軍中國市場(chǎng)。27年間，施耐德電氣為中國引入了取代傳統保險絲的斷路器、取代電燈拉繩的開(kāi)關(guān)面板等一系列先進(jìn)的產(chǎn)品支持和技術(shù)服務(wù)，也帶來(lái)了先進(jìn)的管理經(jīng)驗和理念。
將近180年的歷史為施耐德電氣奠定了深厚且牢固的基礎，但由于現今產(chǎn)品客戶(hù)的變化、環(huán)境的變動(dòng)、競爭的激烈，這家位列世界500強的百年名企也不可避免地迎來(lái)了轉型的挑戰。近年來(lái)，為支持整個(gè)公司的變革轉型，施耐德電氣中國學(xué)習與發(fā)展學(xué)院在保留過(guò)去培養優(yōu)秀人才經(jīng)驗的基礎之上，進(jìn)一步突破創(chuàng )新，整合在線(xiàn)學(xué)習系統，完善領(lǐng)導力發(fā)展路徑，繼續鞏固銷(xiāo)售培訓在行業(yè)內的優(yōu)勢地位，力爭打造新時(shí)代的學(xué)習型組織。
傳承4 C管理文化 變革人才發(fā)展理念
每隔三年，施耐德電氣整個(gè)集團會(huì )推出一套“三年戰略”，自2013年起集團開(kāi)始推行CONNECT的三年發(fā)展戰略(見(jiàn)圖表1)，這一全球理念不僅涵蓋了學(xué)習與發(fā)展方面，更要貫徹到每一個(gè)施耐德電氣員工的所有行為當中。公司所有業(yè)務(wù)目標圍繞著(zhù)4C文化展開(kāi)，它體現了百年名企的深厚底蘊，也是施耐德電氣人才發(fā)展的根本源頭。
除了對企業(yè)文化的塑造與傳承，和許多優(yōu)秀的企業(yè)一樣，施耐德電氣的培訓戰略一直都密切貼近業(yè)務(wù)，有效地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。而所處行業(yè)快速發(fā)展的特征和變幻莫測的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，要求施耐德電氣的人才團隊時(shí)刻準備好迎接挑戰。其中，培訓團隊更應提前意識到業(yè)務(wù)對人才的新需求，為即將到來(lái)的挑戰制定措施，幫助員工提升應對挑戰的能力。惟有如此，在新時(shí)代的人才競爭中才可立于不敗之地。
在迎接新變革的過(guò)程中，施耐德電氣培訓團隊始終堅持三個(gè)人才發(fā)展原則。
原則一：人才戰略時(shí)刻匹配業(yè)務(wù)和戰略需求的變化。施耐德電氣的培訓團隊每年都會(huì )進(jìn)行組織規劃與團隊分析，基于未來(lái)2至3年對業(yè)務(wù)目標的預測，看到整個(gè)業(yè)務(wù)戰略會(huì )發(fā)生的變化。例如組織結構、銷(xiāo)售形態(tài)、銷(xiāo)售區域重點(diǎn)未來(lái)可能產(chǎn)生改變，這些業(yè)務(wù)需求的改變落實(shí)到人員數量、分布、能力上都會(huì )有所體現，能夠反應出對人員的需求變化，培訓戰略需要基于未來(lái)的變化進(jìn)行調整，支持公司的需求。
原則二：人才培養系統化。在業(yè)務(wù)戰略層面這一大方向的指引下，施耐德電氣會(huì )梳理出一些重點(diǎn)崗位(critical role)對應員工的能力，并結合團隊規劃和分析，觀(guān)察市場(chǎng)變化為重點(diǎn)崗位帶來(lái)的新的能力方面的挑戰，以及為員工個(gè)人發(fā)展帶來(lái)的挑戰，據此規劃一個(gè)學(xué)習路徑圖，研究如何系統化地提升員工的個(gè)人能力。
原則三：人才培養有效性。邁入新紀元之后，大量年輕員工進(jìn)入職場(chǎng)，但也有一大批老員工伴隨著(zhù)施耐德電氣在中國區共同成長(cháng)了二十余年。新鮮血液的加入使施耐德電氣員工整體的學(xué)習方式、學(xué)習行為發(fā)生了改變，更加碎片化、網(wǎng)絡(luò )化、媒體化，培訓活動(dòng)應該有效地應用這些基礎手段，滿(mǎn)足新生代人群的學(xué)習特點(diǎn)。同時(shí)，學(xué)習之后，應該考慮如何將所學(xué)有效應用到行為中，實(shí)現學(xué)習的有效性。另一方面，老員工在工作過(guò)程中極有可能遇到能力上的成長(cháng)瓶頸。公司會(huì )設計一些項目，助其能力、管理水平適應公司現在快速變化的管理需求(見(jiàn)副欄)。
副欄
人員構成發(fā)生了變化，施耐德電氣對領(lǐng)導梯隊培養策略也有相應調整。從校園招聘開(kāi)始，施耐德電氣的訓練營(yíng)(Bootcamp)項目從校園里直接招生，在公司進(jìn)行1——3個(gè)月的集中培訓，包括教室學(xué)習、實(shí)習、輪崗、教練等方式;之后，施耐德電氣專(zhuān)門(mén)為公司內部30——35歲、較為年輕的高潛力人才設計了老虎項目(Tiger Program)。另外還有一些項目是針對比較成熟的、35歲以上的管理者。
施耐德電氣的領(lǐng)導力學(xué)習路徑(見(jiàn)圖表2)以CEO為標準N，N-1為區域領(lǐng)導，這二者都屬于集團高管;N-2為事業(yè)部領(lǐng)導(副總裁、總監以上級別);N-3、N-4則代表部門(mén)總監和初級經(jīng)理。施耐德電氣會(huì )根據每年核心崗位的預測要求，將每一層級的組織發(fā)展需求定制化，變成學(xué)習項目。其中，領(lǐng)導力圓桌論壇(Leadership Roundtable)作為針對公司所有管理者進(jìn)行宣傳、推動(dòng)新的戰略、傳遞管理理念的項目是亮點(diǎn)之一。每月，3——4名高管層級的領(lǐng)導者會(huì )受邀擔當講師，進(jìn)行精心策劃和準備，就某一個(gè)話(huà)題討論發(fā)散，開(kāi)放給所有經(jīng)理人聽(tīng)課，持續2至3個(gè)小時(shí)。這些措施都體現了施耐德電氣對領(lǐng)導梯隊培養的重視程度。
“i學(xué)習，e成長(cháng)” 自發(fā)學(xué)習總動(dòng)員
“培訓和學(xué)習有很大的不同。前者指的是從公司和組織層面，通過(guò)外力讓員工的行為發(fā)生改變，自上而下;后者是每個(gè)個(gè)體自發(fā)產(chǎn)生的行為，自下而上。”施耐德電氣中國學(xué)習與發(fā)展學(xué)院院長(cháng)李慶欣這樣認為。在新時(shí)代的競爭環(huán)境中，激發(fā)并促進(jìn)員工自發(fā)學(xué)習的興趣，是施耐德電氣取得優(yōu)勢的關(guān)鍵舉措。
2013年，施耐德電氣開(kāi)展了I Learn @ Schneider(“我在施耐德學(xué)習”)活動(dòng)，中文稱(chēng)為“i學(xué)習，e成長(cháng)”。這一名稱(chēng)極富深意，“i”可以指“我”，強化了個(gè)人的狀態(tài)，同時(shí)也諧音“愛(ài)”，象征著(zhù)喜愛(ài)學(xué)習;“e”代表施耐德全球更新的在線(xiàn)學(xué)習系統平臺My Learning Link，采用e-Learning的模式。