一、定型標準化

　　企業(yè)只做兩件事：一是創(chuàng )造客戶(hù)，二是創(chuàng )新。公司的制度是需要全體員工遵守的，既嚴肅，實(shí)用也要高效。優(yōu)秀公司的相關(guān)制度總是隨著(zhù)公司的不斷成長(cháng)而不斷改善的。大多數公司制度和經(jīng)營(yíng)模式并不完善，對培訓效果的期望值過(guò)高，因此要在培訓策略設計中加一個(gè)實(shí)踐目標，把培訓的績(jì)效運用到公司的經(jīng)營(yíng)管理中去。將符合公司現狀，利于未來(lái)發(fā)展的培訓期望標準，加以制度化，作為公司補充制度的一部分，形成標準體系。

　　其實(shí)每個(gè)公司的制度大同小異，但是在執行策略上卻各不相同，每個(gè)公司身上都會(huì )有自己的個(gè)性文化，這種標志化文化并不是一下子形成了，它需要得到公司管理理念和團隊文化歸屬感的認同。

　　培訓的最終目標是要為整個(gè)公司的管理架構體系服務(wù)的。因此在制定培訓計劃時(shí)人事部門(mén)要把培訓市場(chǎng)化，把適合公司理念，能提升業(yè)績(jì)，公司最需要的培訓內容逐步形成相應的體系標準作業(yè)和管理制度。通過(guò)培訓，既鍛煉了隊伍，也穩定了團隊，更重要的是把培訓的成效沉淀為公司文化，而通過(guò)這種方式制定的標準體系是根據員工的培訓考核成文的，具有很強的適用性和可操作性。當然，年度的培訓計劃也要隨之升級。

　　二、共生互補

　　培訓內容不能盲從，經(jīng)營(yíng)者們都希望自己的公司效率高過(guò)戴爾電腦，企業(yè)文化勝過(guò)美國微軟，但是適合別人不一定自己就非要模仿?培訓是要讓員工有凝聚力，執行力與公司榮辱與共。作為培訓實(shí)效的出發(fā)點(diǎn)首先就是要結合公司實(shí)際，公司培訓的制定者不要把組織培訓作為負擔或是壓力，只為需要時(shí)“充電”。

　　因此在制定培訓計劃時(shí)，一定要結合公司經(jīng)營(yíng)的主要層面(如：可以以公司本年度的業(yè)績(jì)目標為假想敵)，按“魚(yú)骨圖”方式，一一理順，把主要需求挑出來(lái)，同時(shí)在企業(yè)最大培訓需求之下，圍繞相關(guān)需求，制定培訓進(jìn)度表，這樣避免與正常經(jīng)營(yíng)周期發(fā)生沖突和牽扯，使整體培訓目的進(jìn)度有的放矢，嚴謹規范。

　　特別要指出的是必須要把年度的培訓內容按季度分解，采用螺旋式提升，分階段進(jìn)行考評和調整。

　　三、溫故而知新

　　失敗的企業(yè)都是“填空式”培訓，一方面人事部門(mén)聽(tīng)老板的話(huà)，老板偏好什么就在公司培訓什么，另一方面是人事部門(mén)的自我“任務(wù)考核”，人力資源涉及內容博大精深，隨便一些內容都會(huì )排滿(mǎn)整個(gè)年度，雖有用但不實(shí)用�；畹嚼�，學(xué)到老，要學(xué)習的內容實(shí)在是太多了，雖然把個(gè)人素質(zhì)是提高了，公司團隊凝聚力卻淡化了，結果是為對手培養了人才。制

　　定培訓方案不是認為要找出每一個(gè)員工的弱項，并加以根除。而是要找出一個(gè)人身上最突出的特質(zhì)，培訓的精髓是在于盡可能的利用好這部分的特質(zhì)。員工培訓后若是達不到《孫子兵法》“善戰者，致人而不致于人”的效果的話(huà)，培訓就是在“耍雜技”?

　　溫故而知新，大家都知道學(xué)習不復習等于沒(méi)記憶，不能像狗熊掰玉米，看似多，到頭來(lái)是一場(chǎng)空�？己藰藴始扔袡M向也要有縱向，在進(jìn)行下一階段培訓時(shí)要對上一培訓內容進(jìn)行總結和消化。我們可以看到很多企業(yè)的培訓就是拉著(zhù)員工朝前走，好像跟不上就要被公司淘汰，雖然有考核制度，但出發(fā)點(diǎn)都是在以“我”為中心，其實(shí)這是錯誤的。在培訓環(huán)節設計上，一定要有一個(gè)標準明確的考核方式，達不到考核的員工不僅要求再進(jìn)行系統培訓，若還是達不到培訓要求就要針對個(gè)人能力重新規劃職業(yè)崗位，此外要根據不同的培訓目的設計要與銷(xiāo)售，管理部門(mén)相結合，互補考評。這樣，有進(jìn)步，有調整，有幫助，形成不斷滾動(dòng)的金字塔梯隊，推動(dòng)全員共同實(shí)現培訓目標。