當我們在職場(chǎng)中生活的時(shí)候，大部分人希望得到的東西就是錢(qián)和提升自己的能力，并且很多人在金錢(qián)和提升能力這兩方面有的人更注重能力的提升。而在職場(chǎng)上，我們經(jīng)常會(huì )用到“培養人才”或“栽培人才”這樣的詞語(yǔ)。但是，一旦被要求解釋何為培養時(shí)，這一概念的含義就變得模糊。如果被問(wèn)到“你在培養人才嗎?”，能自信滿(mǎn)滿(mǎn)地回答“是”的人微乎其微。不理解培養人才的本質(zhì)，就不能充滿(mǎn)自信地回答這個(gè)問(wèn)題。
日本當代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最無(wú)敵》中對于培養人才指出12大基本原則，值得每一位企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、人事經(jīng)理和中層經(jīng)理認真學(xué)習。那么，如果不按這12條原則培養人才，員工一段時(shí)間可能就會(huì )離職，始終成長(cháng)不起來(lái)，作為管理者是不是在害了一個(gè)人才呢?值得警惕。
第一大原則：所謂培養就是使其改變
所謂培養人才，就是讓對方改變。如果從商務(wù)的視點(diǎn)來(lái)看，可以說(shuō)目的是提高員工作為企業(yè)人或社會(huì )人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒(méi)有意義。那么從結果來(lái)考慮，我想把“培養”定義為：使對方作為組織一員和社會(huì )一員向好的方向轉變。使對方轉變的要點(diǎn)如下所示。
�、� 改正不良習性
改正部下或晚輩的不良癖好和行為習慣。至少讓他們改正到不使他人覺(jué)得不妥的程度。聯(lián)絡(luò )遲緩、不及時(shí)匯報、不具備團隊精神等，因人而異需要改正的習性有很多，如果置之不理不僅僅會(huì )影響工作的效率和公司的信用，還會(huì )使員工本人變得不被周?chē)娜怂刨?lài)。
�、� 培養新能力
之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。
每個(gè)員工都希望提高工資，每個(gè)員工都有上進(jìn)心。為了回應這樣的愿望和決心，每年都必須要增加些新的他們可以勝任的工作。通過(guò)掌握新的能力，員工本人也會(huì )更加自信。判斷是否是新能力的基準就是在我們看來(lái)是否可以這樣說(shuō)。
�、� 改**度
改變員工對事物的想法和態(tài)度。例如，有的員工以前是毫無(wú)計劃地胡亂行動(dòng)，最近變得從開(kāi)始階段就認真準備。有的員工以前對沒(méi)有經(jīng)驗的工作馬上就說(shuō)“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰。如果能產(chǎn)生這樣的變化，就會(huì )提高本人的能力和工作的成效。
第二大原則：不要為了自己培養人才
有人認為部下只是自己完成工作的手段。當部下不能遵守自己的指示時(shí)，就很容易判斷“不能按照我說(shuō)的去做的人，只會(huì )妨礙工作，我不需要這樣的人”。
但是，培養人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進(jìn)就可以犧牲人性。
部下不是工作的手段。正因為有人，公司才能成立，為了人，公司才會(huì )存在。忘記這一商務(wù)基本原則就絕不會(huì )實(shí)現培養人才的目標。指導部下和晚輩的人，應該銘記兩個(gè)必須同時(shí)且出色達成的事項。一是“工作方面”，即零失誤地圓滿(mǎn)地管理工作，并提升業(yè)績(jì)。另一個(gè)是“人的方面”，即和部下形成信賴(lài)和被信賴(lài)的關(guān)系，并激發(fā)部下的干勁，培養他們。只有這兩方面同時(shí)兼顧公司才會(huì )成長(cháng)。
同樣，也不能忘記是為了什么而培養人才的。培養人才說(shuō)到底是使部下的能力得到提高。為了使他們成為未來(lái)有為之人所進(jìn)行的行為就是人才培養。但是，其中也有人認為是“為了自己而培養人才”。
例如，如果自己手握權力并且為了擴張權力而培養人才，這就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠不對自己唯命是從的人，這種上司培養的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會(huì )形成公司內的派系之爭，影響人們的和諧。如果在公司中人們更加關(guān)注該跟隨誰(shuí)而不是該如何更好地完成工作，那么可以說(shuō)該公司已處于極其危險的狀態(tài)下。
培養人才是無(wú)償的行為。對部下來(lái)說(shuō)，有“因為我培養了你所以你要聽(tīng)我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認為“我那么認真指導你，可是你完全沒(méi)有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結果如何是對方的問(wèn)題，而不是培養者、指導者自身的問(wèn)題。
不求任何報酬和回報，只希望部下或后輩哪怕能有一點(diǎn)的進(jìn)步，這樣一心實(shí)干才是培養人才。
第三大原則：人自己會(huì )成長(cháng)，要相信可能性
想去培養人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說(shuō)，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛在能力，現在讓人覺(jué)得“這人怎么回事啊”的人，也潛藏著(zhù)將來(lái)發(fā)生巨大改變的可能性。
如果，你希望某個(gè)人能夠改變，首先要相信對方，這是很重要的。如果心中覺(jué)得對方不行，那就立刻將這個(gè)想法告訴對方。暗地說(shuō)壞話(huà)會(huì )越發(fā)讓這些風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)在不知不覺(jué)中變得有板有眼，對方也會(huì )越發(fā)自我封閉。也就是說(shuō)，很多人認為自己不行，而因為我們也這樣認為就真的變得更加一無(wú)是處。相信對方是一切改變的前提條件。
從這個(gè)意義上講，培養人才的思想接近于農耕思想。農業(yè)是播種有成長(cháng)潛力的**，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長(cháng)，在秧苗弱小之時(shí)為防止其因風(fēng)夭折而蓋起風(fēng)擋，為了防止其向不正的方向生長(cháng)而修剪枝葉。也就是說(shuō)，培養人才的重點(diǎn)是放在這個(gè)人所具有的成長(cháng)潛力，幫助他以他的方式不斷成長(cháng)。
人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。在牢記這一點(diǎn)的同時(shí)，要幫助新員工以他自身的方式成長(cháng)，這是非常重要的。
第四大原則：從示范開(kāi)始
做給他們看，說(shuō)給他們聽(tīng)讓他們試著(zhù)做，不表?yè)P就不能激勵人。
這是太平洋戰爭時(shí)期日本聯(lián)合艦隊司令官山本五十六的名言。這句話(huà)也道出了人才培養的精髓。
有的人什么都不教給部下，憑自己主觀(guān)臆斷認為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。
如果要培養新員工，首先指導人自己要在新員工面前示范。然后認真教導，在此基礎上解答疑問(wèn)，然后再讓員工本人試著(zhù)去做。如果有表現不錯的方面就加以表?yè)P，有應該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復，否則他永遠不會(huì )變得能勝任工作。
示范式培養法之所以重要是因為可以讓新員工盡快體會(huì )到工作的樂(lè )趣。如果讓新員工按自己的套路去做，因為他們什么都不了解工作會(huì )很不順利，因此會(huì )感到很沒(méi)樂(lè )趣。工作的第一步很重要。利用以往的經(jīng)驗從開(kāi)始階段就教授最好的工作方法，按照所教導的讓他們去做，讓他們體會(huì )成功，給他們帶來(lái)自信，這樣人才會(huì )一步一個(gè)腳印地成長(cháng)起來(lái)。
第五大原則：培養人才的正確步驟和方法
給新員工指導工作的第一步是示范給他看，然后讓他試著(zhù)去做，并表?yè)P他。然后在入門(mén)階段結束后，給他布置具體的工作一步步培養，這個(gè)時(shí)候在職場(chǎng)中如果能明確規定新員工培養的步驟、順序，那么就會(huì )更讓人放心。最差勁的做法是，沒(méi)有確定這樣的步驟，而總是將新進(jìn)公司的新員工都分配到特別繁忙的部門(mén)，隨便使用他們。因為人手不足所以權宜之計將就著(zhù)使用新員工，這樣的想法在新員工成長(cháng)中是很有問(wèn)題的。
先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應該避免從一開(kāi)始就只是讓新員工做局部性的工作。
另一方面，工作難度最好能從比較簡(jiǎn)單的工作逐漸向較難的工作過(guò)渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學(xué)活用的應用型工作轉移。
同樣地，明確指導責任人也是培養新員工時(shí)的基本原則。指導責任人的工作有以下三方面：
�、� 示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復。
�、� 觀(guān)察新員工的行為，徹底地教導其基本行為，并讓這些行為扎根。
�、� 打開(kāi)新員工的心，為他排憂(yōu)，教導他正確的生活態(tài)度和方法。
第六大原則：沒(méi)有信任就無(wú)法培養
部下只有信任上級的時(shí)候才會(huì )激發(fā)自身的干勁。將部下的功績(jì)全部據為己有，說(shuō)全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。
另外，當被上級批評時(shí)，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養人才，先決條件首先是構筑被信賴(lài)的關(guān)系。一點(diǎn)都不了解部下的為難之處，只是一味地強加于人的上級不可能培養好人才。
人只有在干勁充沛、完全投入、一心投入到工作中的狀態(tài)下才會(huì )提升自身能力。如果沒(méi)有將全部身心都投入工作，就不能進(jìn)步。培養的根基首先是信賴(lài)感，然后是干勁，這兩點(diǎn)是非常重要的。
第七大原則：不喜歡的事情自己承擔
有的領(lǐng)導在遇到棘手的事情時(shí)，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。在處理糾紛時(shí)需要向客戶(hù)低頭致歉時(shí)，或者被分配到自己不感興趣的事情時(shí)，一定會(huì )逃之夭夭。而且，只有在能出風(fēng)頭露臉的工作中才會(huì )出現。這樣的人一定不會(huì )被部下所信賴(lài)。
對于誰(shuí)都不愿意做的事情，領(lǐng)導者要直接出面進(jìn)行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無(wú)法與部下建立起信任關(guān)系，與客戶(hù)的關(guān)系也會(huì )變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個(gè)工作本身即使極其無(wú)聊，但考慮到容易對大家的心理產(chǎn)生不好影響這一點(diǎn)，就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當然會(huì )引起部下的不信任感。
逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴(lài)關(guān)系，當然也不可能培養出人才。
第八大原則：指導也要適可而止