“拿來(lái)主義”與“賣(mài)身契”之弊
在時(shí)下的人才招聘會(huì )上，國內企業(yè)的招聘攤位前的宣傳廣告上，無(wú)一例外地詳盡宣傳自己企業(yè)的雄厚實(shí)力和優(yōu)厚待遇，而許多應聘者也只在乎誰(shuí)給的待遇高。應聘者與招聘者似乎達成了一種私下默契：雙方都只字不提“深造培訓”的事。與此恰恰相反的則是：在一些外企、合資企業(yè)的招聘廣告里，除了說(shuō)明各類(lèi)人才將得到的相應待遇外，還特別強調“海外受訓”或將提供每年一到兩次的在職培訓機會(huì )之類(lèi)。在談到外企的好處時(shí)，人們一般會(huì )歸結為這樣幾個(gè)方面：薪酬高、管理科學(xué)規范、培訓學(xué)習機會(huì )多。實(shí)際的情況也確實(shí)如此，大多數外企都非常重視培訓工作。一般來(lái)說(shuō)，它們都有比較成熟的培訓理念和培訓項目，并與行業(yè)特色、公司文化緊密結合，有充足的資金支持。
培訓(Training)是企業(yè)人力資源管理(HRM)的重要組成部分， 外企無(wú)論大小從來(lái)都特別重視員工的培訓、深造工作。以著(zhù)名的摩托羅拉公司為例：在員工走進(jìn)摩托羅拉公司的第一天起就被告知：“你要知道一件事情，你在摩托羅拉整個(gè)工作歷程當中，哪個(gè)經(jīng)理不給你培訓，你可以找上級投訴他，他將被撤職。”
中外企業(yè)的本質(zhì)差別就在于外企認為受教育培訓既是每一個(gè)員工的義務(wù)，也是每一個(gè)員工的權利，更是企業(yè)生存發(fā)展所必須開(kāi)展的人才培養、儲備工作。而有些國內企業(yè)則認為在招聘時(shí)就已經(jīng)將所需要的人才種類(lèi)、必須達到的素質(zhì)等等設定好了，凡是符合條件的受聘者即可立馬使用。換言之，我用的是現成的人才，根本沒(méi)有必要花培訓這筆冤枉錢(qián)。從中可以看出中外企業(yè)的觀(guān)念差異。
愿意對員工進(jìn)行培訓的國內企業(yè)講究的是培訓回報率，尤其是對企業(yè)委培、出國深造的員工，慣用的做法就是在員工正式接受培訓之前，必須與企業(yè)簽訂一份“賣(mài)身契”式的文書(shū)：培訓結束后，必須回企業(yè)工作，并××年內不得離開(kāi)企業(yè)另謀他職，如有違反，加倍賠償企業(yè)的培訓費用等。更有甚者，一些企業(yè)為限制人才流失，硬性規定擁有初、中、高級技術(shù)職稱(chēng)人員離職時(shí)的不同處罰金額。其實(shí)，這樣做恰恰會(huì )適得其反。一方面，“拿來(lái)主義”式的人才招聘及使用形式，大家都可以用，你招聘來(lái)的人才別人只要給予的待遇超過(guò)你，你的人才便很容易被別人“現成拿去”;另一方面，“賣(mài)身契”式培訓方法會(huì )嚴重傷害員工的自尊心，一旦他的才能得到社會(huì )認可，很容易被 “賣(mài)身契” 激走。因此說(shuō)，靠“賣(mài)身契”一類(lèi)的感性捆綁手段，是很難成功留住人才、贏(yíng)得人才的心，進(jìn)而激發(fā)他們的創(chuàng )造熱情的，到頭來(lái)落得個(gè)雞飛蛋打的結局也不在少數。
在人才來(lái)源問(wèn)題上，國內企業(yè)與“洋企業(yè)”的差距是顯而易見(jiàn)的。國內企業(yè)把人才的來(lái)源首先定位在引進(jìn)上，其次才是培訓。事實(shí)上，由于對人才開(kāi)發(fā)、培訓的不重視，使國內一些企業(yè)吃到了不少苦頭。就拿吸引人才來(lái)說(shuō)，各方面條件俱佳的應聘者大都選擇外企、合資企業(yè)，甚至私企，而國企，包括一些有名的國企，往往只能引進(jìn)些二三流的人才。原因何在?應聘者們道出了心聲：薪酬、福利、戶(hù)口固然重要，但一套公平、良好的培訓機制，更是一個(gè)自我發(fā)展和提高的平臺，個(gè)人價(jià)值能得到充分的體現和尊重。以往大學(xué)畢業(yè)生找工作最看重的是薪水的高低，但是，近幾年來(lái)畢業(yè)生已不再過(guò)分地關(guān)心第一份工作能掙多少錢(qián)，而是更多地關(guān)心自己在公司里能否得到鍛煉、學(xué)到本領(lǐng)，是否有機會(huì )提高自己，以便將來(lái)能夠勝任更重要的崗位。隨著(zhù)畢業(yè)生就業(yè)觀(guān)念的轉變，不少企業(yè)的人力資源部門(mén)也逐漸認識到，要吸引優(yōu)秀的高校畢業(yè)生，除了保證一定的薪酬福利外，“為人才提供培訓和發(fā)展機會(huì )”越來(lái)越成為吸引優(yōu)秀人才的重要砝碼。
自然，但凡投資都應當講求回報率的，而對待在職員工培訓深造方面，一味講求回報率的立竿見(jiàn)影實(shí)不可取。摩托羅拉公司從不與員工簽訂培訓契約的。如有員工因為其他公司提供了更好的機會(huì )和更優(yōu)厚的待遇，摩托羅拉不會(huì )阻止其離開(kāi)。這并非因為摩托羅拉是家大公司，多走一個(gè)人也沒(méi)什么關(guān)系。摩托羅拉(中國)大學(xué)前校長(cháng)姚衛民對此解釋是：“公司要試圖避免和控制是不可能的，這是客觀(guān)事實(shí)。正因為這種寬容、開(kāi)放和注重對員工培訓發(fā)展的理念，才使得摩托羅拉建立了很好的文化氛圍，可能走1個(gè)，但隨后又來(lái)了3個(gè)。如果要算這本經(jīng)濟賬的話(huà)，摩托羅拉公司也不見(jiàn)得吃什么虧。”據了解，在過(guò)去5年中，摩托羅拉公司對教育培訓的投入占總工資費用的3.5%-4%，而國內企業(yè)大都低于1.5%。
其實(shí)，好的企業(yè)并不擔心員工流動(dòng)，反而過(guò)低的員工流動(dòng)說(shuō)明公司處于一種靜止狀態(tài)，會(huì )養一批閑人。寶潔公司的營(yíng)銷(xiāo)人員是流動(dòng)性較大的，同時(shí)，寶潔公司的培訓也是推動(dòng)它發(fā)展的最重要的制度之一。大多數招聘來(lái)的員工在三五年內就脫離寶潔，原因在于他沒(méi)有可能再往上升了，最終留住的是最優(yōu)秀的并且不斷受到挑戰的經(jīng)理人才，其他人則將他的所學(xué)最大可能地留在公司，得到充分發(fā)展，對于他個(gè)人來(lái)說(shuō)，這也是值得的：他從寶潔學(xué)到了最珍貴的經(jīng)驗，并因為寶潔的市場(chǎng)聲譽(yù)而提升了個(gè)人的市場(chǎng)價(jià)值。在這種情況下，寶潔對于員工的培訓就是其保持高度競爭和發(fā)展的人才機制的一個(gè)重要組成部分。
實(shí)際上，企業(yè)內部的在職員工帶著(zhù)豐富的實(shí)踐經(jīng)驗去培訓深造，往往比直接引進(jìn)的人才更容易對企業(yè)盡心盡力，人力資源完全可以通過(guò)培訓實(shí)現增值。外企對員工的待遇往往是使國內企業(yè)員工艷羨不已的，即便是這樣，外企裁員也相對容易得多，其主要原因是由于外企對員工的培訓投資很大，再加上積累的實(shí)際工作經(jīng)驗，員工可持續性就業(yè)能力相當強，不愁離開(kāi)企業(yè)找不到飯碗。與此相反，國有企業(yè)裁員卻往往因難重重，某種程度上意味著(zhù)企業(yè)對職工欠債太多。員工在企業(yè)幾十年只是從事重復性低技能的工作，企業(yè)沒(méi)有給予培訓深造機會(huì )，更沒(méi)有為他提供可持續的就業(yè)能力，員工一旦離開(kāi)企業(yè)，其生存危機立即凸現出來(lái)，因此，國有企業(yè)裁員困難重重也就顯得再正常不過(guò)了。
培訓與職業(yè)發(fā)展結合
企業(yè)攬才是為了企業(yè)的生存發(fā)展大計，而對企業(yè)在崗員工的培訓深造，更關(guān)乎企業(yè)的前途命運，乃至市場(chǎng)競爭實(shí)力和市場(chǎng)占有率，顧此失彼不如兩相兼顧-------既廣攬八方人才，更重視對自身員工的培訓深造。
培訓并不只是簡(jiǎn)單地提升員工技能，傳播公司文化和經(jīng)營(yíng)理念、溝通員工、提升組織學(xué)習能力、實(shí)施制度和戰略等等，都離不開(kāi)培訓。南京大學(xué)趙曙明教授調查研究發(fā)現，我國國有企業(yè)中30%以上的人力資本投資只是象征性地撥一點(diǎn)教育、培訓費，年人均在10元以下;20%的企業(yè)的教育、培訓費年人均在10元-30元之間。而早在20世紀80年代，美國就有90%的公司有正式的培訓預算，雇員每年平均接受15小時(shí)以上的培訓，大公司每年平均花費52.7萬(wàn)美元用于培訓，小公司平均每年花費21.8萬(wàn)美元，全美每年花費300億美元用于正式的培訓方案，1800億美元用于非正式的培訓，從1986年到1988年，美國公司的培訓支出增加了38%。
據日本有關(guān)資料統計，員工文化水平每提高一個(gè)等級，技術(shù)革新者的人數就增加6%，員工提出革新建議一般能降低成本10%-15%，而受過(guò)良好教育和培訓的管理人員，因創(chuàng )造和運用現代管理技術(shù)，則有可能降低成本30%。20世紀90年代美國企業(yè)調查統計分析認為，對員工培訓每投入1美元就能得到50美元的經(jīng)濟收益。摩托羅拉公司1992年在員工培訓方面增加經(jīng)費400萬(wàn)美元，新增培訓科目100種，公司由此獲利5億美元。在我國，據蘇州市一項調查，經(jīng)過(guò)培訓的員工同未經(jīng)培訓的員工相比，完成產(chǎn)量高出10.8%，產(chǎn)品合格率高出6%，工具損耗率低40%，創(chuàng )造凈產(chǎn)值高90%。這足以說(shuō)明人力資本投資回報率是很高的。
一些員工在培訓中成長(cháng)，翅膀硬了，或者跳槽另覓高就，或者同公司談判要求加薪提職。一些企業(yè)因此認為，與其這樣，不如湊合著(zhù)過(guò)。其實(shí)，因噎廢食顯然是不可取的。培訓可以幫助員工補充和更新知識，提高技能。技能提高后，員工對自己的發(fā)展自然會(huì )有更高的期望，公司也希望員工對公司能作出更大的貢獻。因此，許多公司把培訓與員工的職業(yè)發(fā)展結合了起來(lái)。
職業(yè)生涯規劃(Career Planning)是企業(yè)人力資源管理中的一個(gè)重要內容，指企業(yè)幫助員工確定個(gè)人在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展目標(職位的變動(dòng)及工作理想的實(shí)現)，并提供員工在工作中增長(cháng)職業(yè)素質(zhì)的培訓機會(huì )，從而使企業(yè)發(fā)展目標與員工個(gè)人發(fā)展目標聯(lián)系起來(lái)和協(xié)調一致，建立企業(yè)與員工間的雙贏(yíng)關(guān)系，進(jìn)而結成緊密的利益共同體。企業(yè)的培訓需要和員工的職業(yè)生涯規劃保持一致，重要的在于使員工的發(fā)展和培訓同步，或培訓略超前于職業(yè)發(fā)展。要讓員工看到不斷學(xué)習與不斷提升的相關(guān)。麥當勞的培訓便是與員工職業(yè)發(fā)展聯(lián)系緊密。在麥當勞，培訓一般的服務(wù)生是在店堂里，通過(guò)學(xué)習麥當勞手冊和現場(chǎng)觀(guān)摩實(shí)習實(shí)現的，這時(shí)的培訓主要是技能方面的。如果要升為店長(cháng)，則必須進(jìn)入當地或區域的培訓中心學(xué)習，這時(shí)，管理培訓就成為主要內容。積累經(jīng)驗后，如果有可能升為地區經(jīng)理，則要進(jìn)入全國性的培訓中心學(xué)習。而要成長(cháng)為大區經(jīng)理，則要到美國麥當勞總部去培訓學(xué)習，其接受培訓的知識內容和方式都隨之變化。在逐級提升的每一次培訓中，員工或管理者素質(zhì)也隨著(zhù)工作內容和要求的變化而變動(dòng)，實(shí)現職業(yè)要求與學(xué)習交流的互動(dòng)過(guò)程。顯然，越是有發(fā)展前途或對公司越是重要的人才，就越會(huì )得到不斷提升的培訓，培訓后，他的知識經(jīng)驗和工作能力的提升給公司創(chuàng )造價(jià)值;同時(shí)，他個(gè)人的職業(yè)發(fā)展也看到更好的前景和收益，離職的可能性就會(huì )降低。公司培訓的成本就不會(huì )變成“為他人做嫁衣裳”。
西門(mén)子也有一個(gè)員工綜合發(fā)展計劃，培訓是其中的一個(gè)重要部分。西門(mén)子(中國)公司人力資源總監博德指出，如果對所有的員工采取統一的培訓程序，那么只是一小部分人從中有所獲益。所以公司會(huì )區分部門(mén)，針對不同員工與其職位要求的差距，制訂系統化的培訓程序。為支持公司的培訓工作，西門(mén)子專(zhuān)門(mén)成立了西門(mén)子管理學(xué)院，對于有發(fā)展潛力的員工，該學(xué)院可以根據員工的不同需求，提供各種與專(zhuān)業(yè)及個(gè)人發(fā)展相關(guān)的培訓，迄今為止已有3000多名員工在此接受過(guò)各種培訓。