古人云：“術(shù)于外，而道于內”。在這里，姑且把“道”理解為做事情的基本原則或指導思想，而“術(shù)”則是在原則或思想指導下的具體技術(shù)或方法。萬(wàn)事萬(wàn)物皆有其道，有了“道”才有了術(shù)，不同之“道”亦有不同之“術(shù)”。那么對于企業(yè)而言，培訓需求分析之道是什么?培訓需求分析之術(shù)又是什么?
西方人力資源管理體系上世紀90年代進(jìn)入中國后，大小企業(yè)逐漸將HRM奉若神明。老板們開(kāi)始認識到，只有錢(qián)是不夠的，還得有人。有了人還得讓人持續、有效的發(fā)揮作用，否則企業(yè)的競爭力就難以長(cháng)期保持。這就自然延伸出了培訓的價(jià)值。
筆者認為：培訓的根本目的就是為了使企業(yè)持續、穩定地保持現有競爭力，并創(chuàng )造新的競爭力，以獲得持久的利潤�？梢哉f(shuō)，企業(yè)培訓首先是服務(wù)于企業(yè)的利潤創(chuàng )造，其次才是員工的個(gè)人職業(yè)發(fā)展。同時(shí)，員工也希望通過(guò)培訓提高自己的知識、技能，以增強自身職業(yè)競爭力。當雙方的預期出現交集時(shí)，培訓效果就會(huì )比較理想。
在培訓開(kāi)始之前應該做什么?一位資深培訓經(jīng)理曾說(shuō)過(guò)：“我把60%的時(shí)間和精力放在了培訓需求分析上”。在國內企業(yè)中不難發(fā)現，培訓往往跟著(zhù)潮流走：ERP熱，就辦一個(gè)全員ERP培訓班;CRM熱，趕緊上個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員CRM強化班……結果是，老板批評花錢(qián)多，員工抱怨沒(méi)效果，培訓主管頭很大。根本原因就是企業(yè)缺乏培訓需求分析。
一、培訓需求分析之“道”
培訓需求分析之“道”即：“戰略是主線(xiàn)，成本為條件，分析是關(guān)鍵”。
“戰略是主線(xiàn)”即企業(yè)培訓必須牢牢圍繞戰略系統進(jìn)行，培訓不僅本身是一個(gè)系統，還應該是戰略系統的一個(gè)有機組成部分。只有在理解企業(yè)戰略、目標的基礎上，才能制定出符合實(shí)際的培訓方案。企業(yè)培訓應該從企業(yè)的人力資源規劃出發(fā)，滿(mǎn)足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎，考慮人才培養的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。“救火式”培訓之所以逐漸被否定，就是因為培訓本身沒(méi)有與戰略結合并缺乏規劃性。
“成本為條件”即企業(yè)運營(yíng)受成本限制，尤其對資金緊張又想提高人員能力或素質(zhì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何提高培訓經(jīng)費的使用效率，讓有限的培訓預算產(chǎn)生最好的培訓效用?同時(shí)，企業(yè)不同發(fā)展階段和高層管理者的理念也是影響培訓的重要原因。擴張期的企業(yè)或高層管理者不注重培訓的企業(yè)，培訓經(jīng)費都會(huì )比較緊張。從這些角度看，成本問(wèn)題是貫穿培訓工作始終的約束條件。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷(xiāo)售額的1%—3%，最高者達7%，平均為1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。處于擴張期的中國企業(yè)資金無(wú)疑是非常緊張的，這是每個(gè)培訓經(jīng)理都不能回避的現實(shí)問(wèn)題。
“分析是關(guān)鍵”則是指在培訓工作之前必須進(jìn)行大量科學(xué)、系統的分析，其結論將成為培訓工作開(kāi)展的主要依據。培訓需求分析使培訓工作能夠有的放矢，并為后面的培訓規劃設計、組織與實(shí)施、評估和反饋等工作建立明確的目標和準則，因此它是搞好培訓工作的關(guān)鍵。
“戰略是主線(xiàn)，成本為條件，分析是關(guān)鍵”，就是培訓需求分析的“道”，也是做好培訓需求分析的基本原則和指導思想，企業(yè)培訓經(jīng)理應該把這三個(gè)概念成體系的牢牢印在腦海中，用以指導培訓需求分析的具體過(guò)程。
二、培訓需求分析之“術(shù)”
前面已經(jīng)回答了培訓需求分析“道”的問(wèn)題，那么“術(shù)”是什么?如果說(shuō)原則、思想為“道”，而行為、方法是“術(shù)”，那么培訓的必要性分析、培訓需求的組織分析、任務(wù)分析和工作者分析等都是培訓需求分析的“術(shù)”。
1、培訓需求分析的定義
培訓需求分析指在規劃與設計每項培訓活動(dòng)之前，由培訓部門(mén)、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進(jìn)行系統的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動(dòng)或過(guò)程。
2、培訓的必要性分析
培訓必要性分析，主要是判斷哪些現象因該引起重視，有否必要采取措施進(jìn)行調整。一般說(shuō)來(lái)，培訓需求的確定應從以下幾點(diǎn)來(lái)論證：
(1)員工行為或工作績(jì)效差異是否存在
行為或工作績(jì)效差異是指實(shí)際行為或工作績(jì)效和計劃行為或工作績(jì)效的差異。企業(yè)可通過(guò)員工工作績(jì)效指標和實(shí)際績(jì)效進(jìn)行對比判斷。如有差異，則應該進(jìn)一步分析差異出現的原因。判斷差異是否存在主要由企業(yè)人力資源績(jì)效考核主管來(lái)實(shí)施。
(2)績(jì)效差異產(chǎn)生的原因
績(jì)效差異產(chǎn)生的原因比較多，可能是：績(jì)效指標制定不合理，員工盡力也無(wú)法完成;員工自身欠缺適當的知識技能;生產(chǎn)、工作環(huán)境的限制;缺乏適當的激勵手段;員工的身心健康狀況不佳等，這些都可能成為影響績(jì)效的因素。上述因素需要企業(yè)人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門(mén)主管來(lái)會(huì )同分析，并確認哪些是主要原因。
(3)績(jì)效差異的重要性
只有績(jì)效和行為差異對組織有負面影響時(shí)才值得重視�？�(jì)效差異的重要性由組織的目標和發(fā)展方向而定。當績(jì)效差異影響到組織目標實(shí)現與組織未來(lái)發(fā)展時(shí)，就必須進(jìn)行調整。
(4)培訓員工是否是最佳的途徑
培訓不僅能提高員工的技術(shù)和能力，還是能改變員工的工作態(tài)度和觀(guān)念。但是，培訓是否為解決問(wèn)題的有效途徑，還應考慮培訓成本和績(jì)效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過(guò)這種比較，將會(huì )導致培訓邊際效用的減少，從而使最終效用受到影響。這應該由人力資源高級管理人員進(jìn)行判斷。
培訓必要性的具體分析方法一般有十種：?jiǎn)?wèn)卷法、觀(guān)察法、關(guān)鍵人員訪(fǎng)談、資料調查、訪(fǎng)問(wèn)法、分組討論、測試法、工作樣本法、記錄、報告法、自我評價(jià)法。在此不一一贅述。
3、現行主流培訓需求分析實(shí)操
現行主流培訓需求分析從多個(gè)維度進(jìn)行，包括組織分析、任務(wù)分析、工作者分析三方面。
(1)、組織分析(Organizationanalysis)
組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合企業(yè)的整體目標與戰略要求。在選擇培訓作為解決方案之前要考慮三個(gè)問(wèn)題：企業(yè)戰略導向分析、企業(yè)資源分析、管理者和受訓者對培訓活動(dòng)的態(tài)度。
(A)企業(yè)戰略導向分析
明確、清晰的組織目標對培訓規劃的設計與執行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如，某上市發(fā)動(dòng)機配件企業(yè)，產(chǎn)品專(zhuān)供發(fā)動(dòng)機主機廠(chǎng)商，過(guò)去一直采用的是高層之間點(diǎn)對點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)方式。最近，該公司準備向維修配件零售市場(chǎng)發(fā)展，過(guò)去點(diǎn)對點(diǎn)的高層營(yíng)銷(xiāo)方式不再適用，于是開(kāi)始對有一定綜合素質(zhì)的人員進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)培訓，以配合公司戰略調整的需要。假若組織目標模糊不清時(shí)，培訓規劃的設計與執行就變得無(wú)所適從。
(B)企業(yè)資源分析
沒(méi)有資源支持培訓目標就難以實(shí)現。企業(yè)資源分析包括培訓經(jīng)費、培訓時(shí)間及與培訓相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識分析。培訓經(jīng)費要在培訓年度伊始提交完整的預算，一般只要規劃得當不會(huì )出現意外培訓的要求。在選擇內部培訓還是外部培訓時(shí)，企業(yè)可根據自身?yè)碛械娜藛T和專(zhuān)業(yè)水平及預算約束進(jìn)行確定。如果企業(yè)內部缺乏時(shí)間或能力，那么可選擇從專(zhuān)業(yè)機構購買(mǎi)培訓服務(wù)。選擇對象可以是咨詢(xún)公司、培訓公司、科研機構和高校。選擇專(zhuān)業(yè)機構提供培訓服務(wù)時(shí)，重點(diǎn)要考慮培訓項目是針對本公司量身訂做，還是咨詢(xún)者根據以往在其他組織中應用的培訓內容來(lái)提供服務(wù)。
(C)管理者和受訓者對培訓活動(dòng)的態(tài)度
實(shí)踐證明，管理者和受訓者對培訓的支持十分重要，培訓成功的關(guān)鍵在于管理者和受訓者對培訓活動(dòng)的參與是否有正確的態(tài)度。管理者如果不愿意指導受訓者把培訓中學(xué)到的知識、技能等運用到工作實(shí)際，并為受訓者提供實(shí)踐機會(huì )，培訓效果就會(huì )打折;受訓者的參與態(tài)度也很重要，如果受訓者只是消極的接受培訓，不積極的學(xué)習運用，培訓工作也很難真正產(chǎn)生效用。所以，對管理者、受訓者的態(tài)度分析非常必要，這使培訓工作能對企業(yè)現有的員工心態(tài)有所把握。
二、培訓需求分析之“術(shù)”
前面已經(jīng)回答了培訓需求分析“道”的問(wèn)題，那么“術(shù)”是什么?如果說(shuō)原則、思想為“道”，而行為、方法是“術(shù)”，那么培訓的必要性分析、培訓需求的組織分析、任務(wù)分析和工作者分析等都是培訓需求分析的“術(shù)”。
1、培訓需求分析的定義
培訓需求分析指在規劃與設計每項培訓活動(dòng)之前，由培訓部門(mén)、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進(jìn)行系統的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動(dòng)或過(guò)程。
2、培訓的必要性分析
培訓必要性分析，主要是判斷哪些現象因該引起重視，有否必要采取措施進(jìn)行調整。一般說(shuō)來(lái)，培訓需求的確定應從以下幾點(diǎn)來(lái)論證：
(1)員工行為或工作績(jì)效差異是否存在
行為或工作績(jì)效差異是指實(shí)際行為或工作績(jì)效和計劃行為或工作績(jì)效的差異。企業(yè)可通過(guò)員工工作績(jì)效指標和實(shí)際績(jì)效進(jìn)行對比判斷。如有差異，則應該進(jìn)一步分析差異出現的原因。判斷差異是否存在主要由企業(yè)人力資源績(jì)效考核主管來(lái)實(shí)施。
(2)績(jì)效差異產(chǎn)生的原因
績(jì)效差異產(chǎn)生的原因比較多，可能是：績(jì)效指標制定不合理，員工盡力也無(wú)法完成;員工自身欠缺適當的知識技能;生產(chǎn)、工作環(huán)境的限制;缺乏適當的激勵手段;員工的身心健康狀況不佳等，這些都可能成為影響績(jì)效的因素。上述因素需要企業(yè)人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門(mén)主管來(lái)會(huì )同分析，并確認哪些是主要原因。
(3)績(jì)效差異的重要性
只有績(jì)效和行為差異對組織有負面影響時(shí)才值得重視�？�(jì)效差異的重要性由組織的目標和發(fā)展方向而定。當績(jì)效差異影響到組織目標實(shí)現與組織未來(lái)發(fā)展時(shí)，就必須進(jìn)行調整。
(4)培訓員工是否是最佳的途徑
培訓不僅能提高員工的技術(shù)和能力，還是能改變員工的工作態(tài)度和觀(guān)念。但是，培訓是否為解決問(wèn)題。