在美國紐約州哈得遜河畔，有一塊58英畝的地方，幾棟房屋掩映在蒼翠的群山中，每天有數架直升機起飛、降落，頗有幾分神秘——這里就是大名鼎鼎的GE克勞頓維爾領(lǐng)導力中心。

　　這所始建于1955年的管理學(xué)院在全球商界享有盛譽(yù)，甚至有人做過(guò)專(zhuān)門(mén)的統計稱(chēng)，世界500強中有上百家公司的CEO源自于此，克勞頓維爾由此被譽(yù)為“美國商界CEO的搖籃”。

　　或許正因為它如此的成功，外界才毫不吝嗇的將其奉為全球企業(yè)大學(xué)的鼻祖——雖然在此之前大約三十年，通用汽車(chē)就成立了GM設計與管理學(xué)院。有意思的是，盡管外界將克勞頓維爾的成立看作全球企業(yè)大學(xué)的開(kāi)端，但在通用電氣內部，卻并沒(méi)有這種說(shuō)法。

　　“克勞頓維爾只專(zhuān)注于領(lǐng)導力的培養，與在座的各位相比，我們所做的事情實(shí)際上是非常窄的一塊。”7月18號，在中國首屆企業(yè)大學(xué)高峰論壇上，GE中國克勞頓維爾領(lǐng)導力中心負責人劉曉西說(shuō)，“這與GE的企業(yè)文化及其多元化的發(fā)展戰略有關(guān)。”

　　在企業(yè)大學(xué)發(fā)展史上，除了GE克勞頓維爾的成立外，還有一件事情被經(jīng)常提及，即1981年摩托羅拉大學(xué)的成立——它不僅標志著(zhù)企業(yè)大學(xué)在全球進(jìn)入高速發(fā)展期，還于1993年成立了摩托羅拉中國區大學(xué)，率先將這一全新的組織學(xué)習理念和形式帶入中國。

　　時(shí)至今日，對大多數中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，“企業(yè)大學(xué)”還是一個(gè)太新鮮的名詞。1998年，海信學(xué)院和春蘭學(xué)院的相繼成立，揭開(kāi)了中國本土企業(yè)大學(xué)發(fā)展的序幕;經(jīng)過(guò)七八年的醞釀，自2006年以來(lái)，企業(yè)大學(xué)建設悄然升溫。據統計，截止2010年7月，正式注冊成立的企業(yè)大學(xué)已達400余所，如算上非正式的或數以千計，并且還在以每年數十所的速度增長(cháng)。

　　一個(gè)非常淺顯的道理是，能醫好A的藥方不見(jiàn)得能醫好B，因為病情不同;這一原則在商界同樣適用。借鑒成功者的經(jīng)驗本身是沒(méi)有錯的，但是，在“學(xué)習GE好榜樣”之前，讓我們先來(lái)診斷一下“病情”，思考如下幾個(gè)本質(zhì)問(wèn)題：在現階段，我的企業(yè)是否需要一所企業(yè)大學(xué)?它究竟能給公司帶來(lái)什么?

　　NO.1 是否需要?

　　首先需要澄清的一個(gè)問(wèn)題是：在“業(yè)績(jì)卓越”與“企業(yè)大學(xué)”之間，并不存在某種必然的聯(lián)系，并非所有的世界500強都有企業(yè)大學(xué)，更不是成立了企業(yè)大學(xué)公司的業(yè)績(jì)就能獲得想當然的增長(cháng)。

　　一些人看到GE克勞頓維爾、摩托羅拉大學(xué)等的成功，就萌生創(chuàng )辦企業(yè)大學(xué)的沖動(dòng);而忘記了早在1927年，通用汽車(chē)就成立了GM設計與管理學(xué)院，卻依然沒(méi)有擺脫之后破產(chǎn)重組的命運，同樣，春蘭雖然成立了中國第一所經(jīng)教育部批準的本土企業(yè)大學(xué)，卻還是沒(méi)能避免企業(yè)的沉浮。

　　既然如此，企業(yè)大學(xué)為何還能得到眾多企業(yè)的熱捧，甚至形成一股潮流呢?這大概與一本書(shū)有關(guān)。1990年，被譽(yù)為“管理學(xué)圣經(jīng)”的《第五項修煉》橫空出世，“學(xué)習型組織”迅速風(fēng)靡全球，而企業(yè)大學(xué)被當作一種載體獲得了極大的發(fā)展。由此可見(jiàn)，企業(yè)大學(xué)只是一種工具，而非目的。那么，一家企業(yè)要弄明白是否需要這一工具，首先要回答：推動(dòng)公司發(fā)展的動(dòng)力是什么?現階段面臨的挑戰有哪些?如果建立企業(yè)大學(xué)，能否幫助公司增強推動(dòng)力或者應對挑戰?

　　GE克勞頓維爾之所以享譽(yù)全球，與其著(zhù)名CEO杰克·韋爾奇密不可分。這位將GE由200多億美元帶到上千億美元的傳奇人物，自1981年上任伊始，就對克勞頓維爾進(jìn)行了大刀闊斧的改造：20年間200多次的親往授課，每年高達10億美元的投資……這些都是大家耳熟能詳的故事。那么，杰克·韋爾奇為何對克勞頓維爾如此情有獨鐘?它到底給GE帶來(lái)了什么?

　　雖然在杰克·韋爾奇上任之時(shí)，GE已是全美排名前十的大公司，但是，其涉足的業(yè)務(wù)繁雜，良莠不齊，衰敗之跡隱現。在此狀況下，韋爾奇提出了著(zhù)名的“數一數二”戰略，對達不到要求的業(yè)務(wù)進(jìn)行整頓、出售——“必須經(jīng)營(yíng)可掌控的生意，才能實(shí)現業(yè)績(jì)的持續增長(cháng)”。在變革開(kāi)始的最初兩三年里，他遭遇了來(lái)自公司內部的巨大阻力。在一系列廣受非議的事項中，投資克勞頓維爾也名列其中。韋爾奇下決心改變人們的思維習慣，堅稱(chēng)“卓越的公司至少要在環(huán)境上體現出某種卓越來(lái)”，并將克勞頓維爾改造成一處環(huán)境優(yōu)美的所在——事實(shí)證明，這一開(kāi)放的溝通平臺對培養變革的支持者與執行者，以及此后消除內耗，各業(yè)務(wù)間共享知識、協(xié)同作戰發(fā)揮了重大影響。