培訓作為實(shí)施人力資源開(kāi)發(fā)的重要手段之一，一直以來(lái)都倍受企業(yè)關(guān)注。從摩托羅拉每年動(dòng)輒上億美元的培訓投資，到國內諸多大型企業(yè)斥巨資興建硬件條件一流的培訓中心等都可見(jiàn)一斑。不容置疑的是，新經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨在改變企業(yè)參與市場(chǎng)競爭方式的同時(shí)，也在持續強化著(zhù)企業(yè)對于知識的訴求。許多企業(yè)競相通過(guò)培訓與構建學(xué)習型組織等舉措，夯實(shí)內力，以培育核心競爭力；同樣培訓也日益成為個(gè)人叩響職業(yè)大門(mén)的敲門(mén)磚，借以獲取終身就業(yè)能力的重要媒介。正是二者需求的持續升溫，造就和滋養了國內培訓市場(chǎng)一派繁榮的景象。
然而，繁榮的背后卻少有企業(yè)關(guān)注培訓質(zhì)量本身及其管理之道，或者雖做出嘗試，但因不得要領(lǐng)，而陷入“頭疼醫頭、腳疼醫腳”的誤區。同時(shí)更多的企業(yè)投身于追逐繁榮的行列，而將專(zhuān)業(yè)人士對于培訓的冷靜思考與分析束之高閣。但問(wèn)題終歸是存在的，在此我們不妨列舉企業(yè)培訓現象一二：
培訓經(jīng)理經(jīng)常推陳出新，組織各類(lèi)新鮮培訓；一線(xiàn)員工卻總是抱怨符合實(shí)際工作需要的培訓太少；中層干部對方式單一的培訓叫苦不迭；高層領(lǐng)導因投入得不到滿(mǎn)意結果而思慮重重……
可以看到，企業(yè)培訓已經(jīng)走入了失效的怪圈，這與我們之前所提及的繁榮形成了鮮明的對比。那么導致企業(yè)培訓質(zhì)量不高，針對性不強的癥結究竟是什么呢？為了營(yíng)造有質(zhì)量的繁榮，企業(yè)應該如何著(zhù)手解決上述癥結，提升培訓的價(jià)值？
�。ㄒ唬┡嘤柵c企業(yè)戰略脫節
培訓作為人力資源管理的功能之一，是對企業(yè)培育員工核心專(zhuān)長(cháng)與技能，進(jìn)而構建核心競爭力要求的響應。因此培訓的開(kāi)展要服務(wù)于企業(yè)的戰略及由此而形成的人力資源策略。惟有如此，才能幫助企業(yè)的一系列培訓行動(dòng)指向共同目標，并發(fā)揮戰略?xún)r(jià)值。然而拋開(kāi)培訓理念不談，實(shí)踐中的許多企業(yè)員工對于“為什么開(kāi)展培訓”是不甚了了的，換言之，員工對于“培訓什么”以及“培訓的目標何在”沒(méi)有達成一致共識。究其原因，至少有兩點(diǎn)：
其一，大多數企業(yè)缺少對“什么是與企業(yè)核心競爭力相關(guān)的知識、技能，以及應該如何培育”的系統規劃，即人力資源戰略，這種目標牽引性的缺失導致企業(yè)“為什么培訓”成為無(wú)源之水；
其二，即便制訂了人力資源戰略，但是沒(méi)有基于戰略建立系統的培訓體系乃至人力資源管理體系，這種脫節影響了企業(yè)人力資源戰略的貫徹與實(shí)踐，繼而培訓效果也無(wú)法盡如人意。
顯而易見(jiàn)的是，要解決上述問(wèn)題，首先，企業(yè)必須從具體規劃人力資源戰略開(kāi)始，使其成為指導一切人力資源管理行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)；其次，需要對員工的核心專(zhuān)長(cháng)與技能進(jìn)行界定，明確開(kāi)展培訓工作的基點(diǎn)，制定具體的行動(dòng)計劃；再次，需要培育企業(yè)的人力資源戰略執行能力，并落實(shí)為具體的培訓管理力，使培訓管理人員與各級管理者共同為培訓的執行與效果承擔責任。
�。ǘ┡嘤栍坞x于企業(yè)人力資源管理系統
所謂“獨木不成林”，要構建真正意義上的人力資源管理系統，單純做好績(jì)效考核、薪酬管理、培訓開(kāi)發(fā)等等工作是不夠的，只有在各個(gè)環(huán)節之間建立有機聯(lián)系才能最終產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應，打出有力量的“組合拳”，實(shí)現富有競爭力的人力資源管理。但是目前國內大多數企業(yè)在人力資源管理系統效率上明顯乏力，在人力資源管理種種先進(jìn)、前瞻理念的指引下，仍未能走出人事管理的誤區。最直接的例子就是，培訓部門(mén)終日忙于辦班，復印材料、安排住宿、奔波于培訓現場(chǎng)等，教學(xué)組織等行政管理工作仍然是培訓工作的核心。
那么要改變上述現狀，企業(yè)應該如何重塑培訓的定位呢？
第一，企業(yè)需要進(jìn)一步完善績(jì)效管理實(shí)踐，強化并提升管理者與HR人員的績(jì)效管理責任與能力。事實(shí)上，培訓工作開(kāi)展的基本依據來(lái)自于員工在績(jì)效考核中反映的知識、技能與行為的短板，因此企業(yè)績(jì)效管理機制、程序、方法的有效性直接決定著(zhù)培訓的效果。筆者由此認為，導致培訓針對性不強的問(wèn)題癥結并不僅僅來(lái)自培訓本身，它與企業(yè)的績(jì)效管理是否做到位密切相關(guān)。
第二，需要構建培訓與績(jì)效管理、薪酬分配等環(huán)節之間的聯(lián)系機制，立足于員工的能力提升與職業(yè)發(fā)展，持續推進(jìn)員工的核心專(zhuān)長(cháng)與技能和企業(yè)核心競爭力之間的良性互動(dòng)與協(xié)同。
第三，建立有利于培訓與人力資源管理各業(yè)務(wù)模塊有機連接的組織管理模式（將在本文第七個(gè)問(wèn)題詳述）。目前多數企業(yè)的培訓部門(mén)獨立于人力資源部門(mén)之外，在組織上形成天然的溝通壁壘，限制各種人力資源信息的跨部門(mén)共享與流動(dòng)，影響彼此之間的協(xié)作，衰減共同為人力資源戰略服務(wù)的目標一致性。當然，筆者并非反對上述培訓組織模式，至少它符合企業(yè)未來(lái)延伸培訓功能的需要（例如，建立企業(yè)大學(xué)，輸出文化與管理，使其成為企業(yè)競爭的另一武器。），但是無(wú)論如何，培訓服務(wù)于企業(yè)人力資源管理需要的宗旨是不能偏廢的。
�。ㄈ┤狈Ψ謱臃诸�(lèi)的培訓體系
“分層分類(lèi)”對于從事人力資源管理工作的人來(lái)說(shuō)并不陌生，但是即便在獲得普遍認同的前提下，真正能夠在人力資源管理實(shí)踐中貫徹“分層分類(lèi)”理念的企業(yè)并不多，培訓“一刀切”的現象更是數見(jiàn)不鮮。主要表現為，
首先，培訓內容一刀切。管理者和員工參加同一培訓，且多以知識講授為主，技能訓練寥寥無(wú)幾；
其次，培訓手段一刀切。課堂教學(xué)始終是主流，而案例研討、OJT、導師制等先進(jìn)的培訓手段卻乏人問(wèn)津；
再次，包括培訓需求分析、效果評估、課程開(kāi)發(fā)等在內的具體方法與流程一刀切；
……
如此，一刀切所帶來(lái)的單一化培訓產(chǎn)品抹煞了不同類(lèi)型、層次員工的個(gè)性化需求，從投入產(chǎn)出比講，這種投入對于員工與企業(yè)是不劃算的。
既然如此，構建分層分類(lèi)的培訓體系對于企業(yè)就顯得尤為重要，而分層分類(lèi)則主要體現在三個(gè)方面：第一，以分層分類(lèi)的能力系統為基礎，即明確不同類(lèi)別的員工需要具備什么樣的核心專(zhuān)長(cháng)與技能，才能適應企業(yè)總體績(jì)效目標要求；第二，以分層分類(lèi)的培訓運營(yíng)管理以及資源管理為核心，識別、培育、發(fā)展員工核心專(zhuān)長(cháng)與技能；第三，以分層分類(lèi)的人力資源管理運作模式為支撐，實(shí)現企業(yè)分層分類(lèi)的一體化人力資源管理
�。ㄋ模┡嘤柸狈茖W(xué)系統的方法支持
以培訓需求分析為例。需求分析是培訓工作開(kāi)展的源頭，為了保證培訓需求的有效性，培訓管理人員需要完成兩項工作：其一就是基于員工在考核評價(jià)中的問(wèn)題，運用培訓語(yǔ)言將其轉化為有效的培訓需求乃至培訓計劃；其二作為培訓產(chǎn)品的提供者，要對員工提出的需求進(jìn)行鑒別，引導員工朝著(zhù)有利于其職業(yè)發(fā)展的方向選擇適合的培訓，從而將有限的培訓資源用在刀刃上。顯而易見(jiàn)的，完成上述兩項工作的前提是必須借助一套科學(xué)而系統的流程、工具與方法。
然而盡管理念如此，多數企業(yè)的實(shí)際情況卻與此相佐，這與傳統意義上培訓在企業(yè)的功能定位是一致的。換言之，正是因為事務(wù)性工作不需要太多科學(xué)、系統的方法維系，最終強化了培訓方法的缺失。
由此，為了走出培訓效益不佳的迷局，必須在方法上有所突破與加強，而這與人力資源管理需要專(zhuān)業(yè)技術(shù)與方法的時(shí)代要求也是相符的。
�。ㄎ澹┡嘤栒n程體系“少而泛”
除了通常所涉及的培訓需求分析、計劃制定與效果評估等運營(yíng)實(shí)施環(huán)節外，多數企業(yè)亦忽視了培訓資源建設的重要性，即課程的開(kāi)發(fā)與師資的培養�？v觀(guān)企業(yè)現實(shí)，課程資源都是嚴重稀缺的，特別是與企業(yè)個(gè)性化特點(diǎn)相結合的專(zhuān)業(yè)課程更是少之又少；另一方面，課程資源以知識傳播為主，且多數廣泛適用于各行各業(yè)與各種類(lèi)型、層次的員工，針對企業(yè)員工具體需求開(kāi)發(fā)的精品課程鳳毛麟角。這在一定程度上降低了外部培訓機構進(jìn)入企業(yè)培訓的門(mén)檻，同時(shí)強化了課程的同質(zhì)化，弱化了內容的針對性，從而不足以支撐企業(yè)開(kāi)展培訓的戰略需要。
通常，分析課程開(kāi)發(fā)主要有三個(gè)基點(diǎn)：
其一，設計課程的依據是什么？事實(shí)上，大多數企業(yè)并未找到人力資源管理的基本依據，因此課程設計的依據也不充分；
其二，課程體系的結構如何？即課程的難易程度如何與員工所掌握的能力水平及其層次相對應；
其三，企業(yè)自行開(kāi)發(fā)與外部引進(jìn)之間的分工如何？多數企業(yè)關(guān)于此問(wèn)題都缺少合理的規劃，要么選擇后者，但因培訓機構的資質(zhì)欠佳，無(wú)法保證與其合作的長(cháng)期性與有效性；若選擇前者，需要企業(yè)的投入與方法等的支持，并且在短期內無(wú)法見(jiàn)利見(jiàn)效。
基于此，企業(yè)首先要進(jìn)行課程開(kāi)發(fā)的規劃，確定課程體系的基本結構與來(lái)源，并進(jìn)行必要的論證；其次，選擇合適的課程開(kāi)發(fā)流程與方法，確保課程質(zhì)量；再次，建立課程開(kāi)發(fā)與修訂的評估機制，貫徹在實(shí)踐中修訂，在修訂中實(shí)踐；最后，強化課程素材的積累，關(guān)注企業(yè)個(gè)性化的人、事、經(jīng)驗、案例等，加速課程的更新。
�。┢髽I(yè)內生師資匱乏
師資已經(jīng)逐漸成為阻礙企業(yè)培訓管理水平提升的主要因素之一，這與課程的弊端是相輔相承的。換言之，正是因為缺乏有效的師資選拔與培養機制，師資的職業(yè)化素養不高，濫竽充數者居多，才連鎖導致課程泛而粗；而課程設計的依據不充分則反過(guò)來(lái)影響了企業(yè)培養師資的進(jìn)程，外部師資成為鎂光燈下的最大贏(yíng)家，這種惡性循環(huán)整體降低了培訓的品質(zhì)，使許多企業(yè)的培訓成為不得已而為之的“雞肋”。
那么企業(yè)應該如何培養內生師資呢？筆者認為，至少需要思考三點(diǎn)：
第一，師資的選拔。企業(yè)要根據員工的能力水平確定合適的選拔條件，營(yíng)造尊師重教的學(xué)習氛圍，使員工了解企業(yè)對于師資的關(guān)注，從而成為建設師資隊伍的原動(dòng)力；
第二，師資的持續培養。企業(yè)要為師資確立相應的職業(yè)發(fā)展機制，同時(shí)嘗試師資團隊、導師制等培養模式，提升師資的職業(yè)化水平，同時(shí)形成有序的師資梯隊；
第三，師資的激勵，包括相應的獎金、福利等，從而推動(dòng)講師不斷提高績(jì)效。
�。ㄆ撸┡嘤柟芾眢w制不明確，管理者、員工與培訓管理人員之間缺乏有效互動(dòng)
培訓管理體制是許多企業(yè)培訓部門(mén)忽視的問(wèn)題，它是對企業(yè)各級培訓部門(mén)之間以及部門(mén)內部的分工與權責安排。從邏輯上講，組織在界定清楚目標后，就需要確定誰(shuí)來(lái)做以及相應的協(xié)同機制，惟有分工明確，權責對等，才能保證工作朝著(zhù)既定的目標展開(kāi)。但是筆者在咨詢(xún)實(shí)踐中發(fā)現，企業(yè)不同層級培訓部門(mén)的工作同質(zhì)化明顯，資源重復建設現象突出。而同一個(gè)部門(mén)內部亦缺少針對培訓實(shí)施與培訓規劃等的明確分工，組織上僅僅滿(mǎn)足事務(wù)性工作的要求。
另外，培訓更多只是培訓部門(mén)單方面的責任，忽視了員工作為自我開(kāi)發(fā)主體以及管理者應用、評估培訓效果的責任。三方角色割裂導致培訓分解為許多斷點(diǎn)，單向地分布在培訓管理人員與管理者、員工之間，成為被動(dòng)推力，而管理者與員工之間則缺少了針對培訓應用的雙向溝通，從而使培訓成果的轉化變得無(wú)比艱難。
可以看到，三方互動(dòng)成為決定培訓有效與否的必要條件，成為變“企業(yè)要員工學(xué)”為“員工學(xué)”的關(guān)鍵所在。企業(yè)必須為此而強化人力資源機制之間的銜接，規范包括培訓與績(jì)效管理等在內的流程與方法；同時(shí)落實(shí)管理者、員工的培訓管理能力與責任。
�。ò耍┡嘤柟芾砣藛T角色不清、職業(yè)化能力不足
培訓對于企業(yè)的價(jià)值幾何，一定程度上取決于培訓管理人員自身的素質(zhì)與能力高低。如今培訓管理人員這一群體已經(jīng)逐步走進(jìn)人們的視野，成為日益凸顯的、影響培訓有效性的重要環(huán)節。之所以如此，原因包括：
其一，多數企業(yè)都缺乏勝任培訓管理人員的選拔標準，甚至有些培訓部門(mén)成為員工家屬俱樂(lè )部。加上繁雜的事務(wù)性工作影響了企業(yè)對于其勝任價(jià)值的判斷，導致培訓管理人員職業(yè)化能力先天不足；
其二，多數企業(yè)都缺乏培訓管理人員的培養規劃，少有針對個(gè)體定制的培訓開(kāi)發(fā)措施，至于職業(yè)發(fā)展路徑更是不得而知。
那么企業(yè)要如何解決上述問(wèn)題呢？
第一，基于培訓管理人員的不同角色要求，分別建立能力標準，把好選人關(guān)；
第二，針對人員的現實(shí)能力，除了績(jì)效考核、薪酬激勵外，采用多元化的培養手段（例如，輪職、導師等），幫助人員提升職業(yè)化水平。
綜上可見(jiàn)，引發(fā)企業(yè)培訓針對性不強的癥結是系統問(wèn)題，而非純粹培訓效果評估惹的禍，因此需要系統思考、系統構建企業(yè)的培訓系統，方能根治。當然，提出與界定問(wèn)題僅僅是解決問(wèn)題的開(kāi)始，筆者只是拋磚引玉，更多的是希望能夠與中國企業(yè)的培訓管理者一起，共同探討解決培訓有效性的方法。