跨文化中的人才培養與管理
培訓發(fā)展 有跨國公司，就意味著(zhù)有跨文化管理的存在。
正如諺語(yǔ)所言，“到羅馬就要按羅馬的方式來(lái)做”。不論是以“從農村包圍城市”開(kāi)始國際化之旅的中興，還是經(jīng)歷IBM PC并購整合波折的聯(lián)想，對中國的跨國公司來(lái)說(shuō)，由一般的中國式管理轉變?yōu)榭缥幕芾�，勢在必行�?/p>
“從過(guò)去20年中國企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)史來(lái)看，80%企業(yè)在全球并購或營(yíng)銷(xiāo)上的失敗要歸于管理者對國際市場(chǎng)和文化的不了解。”磊石跨文化發(fā)展有限公司總裁黃偉東說(shuō)。若以2001年中國加入WTO為起點(diǎn)，十年后，中國的新興跨國公司正處于新的發(fā)展機遇期。中國與全球化研究中心主任王輝耀就曾明確指出，它們所面臨的最大挑戰不在于收購或兼并本身，而是并購以后的文化整合，并且，文化整合最重要的就是國際化人才的打造。
跨文化管理認知
“文化就像一條河，有著(zhù)時(shí)間的傳承性，精華的兼容性、適應性及包容性。”香港大學(xué)SPACE學(xué)院副院長(cháng)暨中國商業(yè)學(xué)院總監劉寧榮博士認為，跨國企業(yè)的文化同樣如此。
據了解，跨文化管理（Cross-cultural Management）這一概念興于20世紀80年代的歐美地區，為了迎合國際商務(wù)活動(dòng)的需要，便在組織跨國經(jīng)營(yíng)過(guò)程中應運而生。
黃偉東表示，跨文化能力是指管理者在不同的文化里，能與有著(zhù)不同文化背景的人有效地溝通和共事，提高組織在不同國際市場(chǎng)的績(jì)效的能力。所以，跨國公司的管理者是否擁有跨文化能力就顯得尤為重要。
不過(guò)，“在企業(yè)國際化的初級階段，不少管理者存在著(zhù)認識上的一些不足，認為只要產(chǎn)品好就行。”黃偉東指出。而羅蘭·貝格對中國50家最具國際化的大企業(yè)跨國經(jīng)營(yíng)而進(jìn)行的調查結果也顯示，中國企業(yè)對經(jīng)營(yíng)海外業(yè)務(wù)人才的培養不夠重視，認為東道國語(yǔ)言和文化是海外經(jīng)營(yíng)區位選擇中最次要的因素。這一結果令人擔憂(yōu)。
事實(shí)上，倘若忽視東西方思維與管理文化的差異性，“中國跨國公司在全球經(jīng)營(yíng)中失敗的代價(jià)將是沉重的，損失的不只是金錢(qián)，更多的是時(shí)間和精力的投資。”黃偉東表示。
對于這種文化差異，劉寧榮對比東西方思維方式后，指出了中外企業(yè)文化的四點(diǎn)不同。
差異一：激勵機制。西方企業(yè)有一套完整的員工激勵和升遷機制，而中國企業(yè)過(guò)去則更注重關(guān)系。
差異二：績(jì)效改革。中國企業(yè)強調“我是權威”，即“老板文化”，由老板帶動(dòng)績(jì)效革新。西方則重視專(zhuān)業(yè)人士角色的扮演，即在不同層次里啟用不同層面的專(zhuān)業(yè)人員一起來(lái)推動(dòng)。
差異三：溝通角度。中國文化屬于高語(yǔ)境文化，講話(huà)一般有“弦外之音”，員工要揣摩并破譯老板的意思。西方文化則是低語(yǔ)境的，說(shuō)話(huà)直截了當。
差異四：破解沖突。中國企業(yè)力求以和為貴，常用打太極的方式搞定各方，西方企業(yè)則明確對錯之分，果斷處理問(wèn)題。
全球人力資源管理師、美國人力資源管理協(xié)會(huì )（SHRM）中國業(yè)務(wù)首席運營(yíng)官冉毅波博士表示，東方人的思維多是演繹法，就是先假定一個(gè)大的前提，并認可它的正確性，然后再去推論。而在西方，尤其是美國、北歐地區，多用歸納法，即從個(gè)體現象出發(fā)，再推斷出某一類(lèi)的普遍特征。
那么，基于這些文化差異問(wèn)題，“走出去”的中國企業(yè)應如何進(jìn)行文化整合呢？
劉寧榮建議，要克服這些跨文化挑戰，中國企業(yè)人士首先要善于觀(guān)察，能理解人，“例如非洲管理人員非常注重衣著(zhù)，工作時(shí)要穿西裝，國內人若不注重禮儀，很容易導致非洲人對我們的歧視。”
第二，重視文化的雙向性。老板指派下屬做事，需要從上到下、從下到上的雙向認知。
第三，不以中國的做事方式與思維來(lái)判斷別人的對錯。
自主培養國際人才
對新興的跨國公司來(lái)說(shuō)，這種跨文化整合在并購過(guò)程中的重要性不言而喻。“更為關(guān)鍵的是，它們應如何培養具有全球化思維和跨文化能力的國際人才。”黃偉東說(shuō)。
從文化角度看，“中國企業(yè)的組織是一種等級明顯的關(guān)鍵人組織，主要領(lǐng)導在組織中的作用比歐美企業(yè)的要大得多。”黃偉東認為，中國企業(yè)的國際化之路始于關(guān)鍵人的思路，并且，最佳途徑就是企業(yè)能自主培養國際化人才，以更有效地執行國際化戰略。
“比如韓國三星集團總裁李健熙，就是一名跨文化人才，他分別在日本和美國留學(xué)過(guò)。后來(lái)，他推動(dòng)的‘新經(jīng)營(yíng)’運動(dòng)，核心之一就是培養國際跨文化人才。”黃偉東介紹。
此外，要想把本土人才培養成具備全球思維的國際人才，除了前期的人才測評與甄選，“中國企業(yè)管理者和HR人士還需多給員工一些激勵和動(dòng)力，多提供一些跨國學(xué)習與實(shí)踐的機會(huì )。”冉毅波表示。SHRM的研究表明，在培養最緊缺的全球領(lǐng)導力人才時(shí)，還可借鑒以下一些舉措：
·短期或長(cháng)期海外派駐
·跨文化培訓
·教練/導師制
·語(yǔ)言培訓
·體驗式/行動(dòng)學(xué)習
·短期商務(wù)旅行
·國際跨部門(mén)團隊合作
劉寧榮補充道，除了外派的本土人才外，當地員工、中國的海外留學(xué)人員，也是培養跨文化國際人才的重要來(lái)源。
同時(shí)，對于正處或想要國際化的企業(yè)，他還建議，這些企業(yè)現在就必須拋棄一個(gè)概念：“我只是一個(gè)中國企業(yè)”。要培養優(yōu)秀的國際人才，企業(yè)要把自己提升至“我是世界的企業(yè)”的高度，即為世界服務(wù)，樹(shù)立全球公民的社會(huì )責任，而不是花大價(jià)錢(qián)去雇傭管理者。
“只有這樣，企業(yè)及其文化才能被全世界認可。并且，認清這個(gè)最高層次問(wèn)題后，企業(yè)的人才培養、業(yè)務(wù)運作與管理等也就隨之變化。”劉寧榮說(shuō)。
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