引導語(yǔ)：在中醫藥的管理制度中，績(jì)效考核是醫院一切管理落實(shí)的一個(gè)主要措施，下面是關(guān)于整理的相關(guān)績(jì)效考核制度，歡迎大家閱讀!
按現代企業(yè)制度運營(yíng)和管理的民營(yíng)股份制醫療機構，建立和完善法人治理結構和醫院管理模式，即施行董事長(cháng)領(lǐng)導下的總經(jīng)理、院長(cháng)負責制�？偨�(jīng)理、院長(cháng)由董事會(huì )任命�？偨�(jīng)理負責醫院的整體經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)動(dòng)作、成本核算、效益評估。院長(cháng)負責醫療質(zhì)量控制、人才梯隊建設和學(xué)科建設與發(fā)展。管理體制實(shí)行行政與醫療管理各負其責、強強聯(lián)合;行政與醫療管理相互滲透、相互監督;行政為醫療管理服務(wù)，醫療管理為患者服務(wù);一切以患者為中心，在醫院設置市場(chǎng)部，變被動(dòng)接受患者為主動(dòng)服務(wù)于患者。在醫院獨具特色的管理模式中，經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核是其中一個(gè)重要的環(huán)節，甚至可以說(shuō)，考核是醫院一切管理落實(shí)的一個(gè)主要措施。
一、做法
在實(shí)施經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核時(shí)，由于醫療行業(yè)的特殊性，醫院績(jì)效評估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀(guān)、量化的績(jì)效指標。其實(shí)，對所有的績(jì)效指標進(jìn)行量化并不現實(shí)，也沒(méi)有必要這么做。通過(guò)實(shí)踐、探索，醫院自2002年起采用關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI，Key Process Indication)考核辦法對員工進(jìn)行績(jì)效考核，設計建立一個(gè)包括醫德操守、醫療服務(wù)質(zhì)量、醫療技術(shù)、醫療成本和經(jīng)濟效益綜合考核指標。KPI考核體系是醫院在總結幾年來(lái)進(jìn)行計算機信息化管理基礎上建立起來(lái)的。醫院將各項工作都納入到計算機管理系統中，并依托這個(gè)系統，建立起了全院的績(jì)效管理系統，給職工一個(gè)及時(shí)的、實(shí)在的回報。這種回報，既有精神的，也有物質(zhì)的。物質(zhì)回報分成兩個(gè)：一是以基本薪金加獎金作為員工的生活保障，資金與績(jì)效掛鉤;二是逐步推行內部員工持股制度，采用與整個(gè)醫院未來(lái)發(fā)展掛鉤的期權方式，實(shí)現醫院發(fā)展與員工個(gè)人價(jià)值取向的統一，取得了比較滿(mǎn)意的效果。
所謂關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標(KPI)是通過(guò)對醫院內部流程中的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算、分析、衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，是把醫院的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是醫院績(jì)效管理的基礎。KPI可以使部門(mén)主管明確主要責任，以及部門(mén)人員的業(yè)績(jì)衡量指標。KPI是做好績(jì)效管理的關(guān)鍵，因此應遵循SMART原則，即S(Specific)代表具體，指績(jì)效考核中具體的目標，不能含糊不清或模棱兩可;M(Measurable)代表可度量，指績(jì)效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績(jì)效指標的數據或信息是可獲得的;A(Attainable)代表可實(shí)現，指績(jì)效指標大多數人付出努力后是可以實(shí)現的;R(Realistic)代表現實(shí)性，指績(jì)效指標可以被證明和觀(guān)察;T(Time bound)代表有時(shí)限，注重完成績(jì)效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點(diǎn)在于流程性、計劃性和系統性。首先明確醫院的戰略目標，并找出醫院的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是醫院價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的KPI，即企業(yè)級KPI。然后，各部門(mén)的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門(mén)級KPI，并對相應部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績(jì)效驅動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現目標的工作流程，分解出各部門(mén)級的KPI，以便確定評價(jià)指標體系。最后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績(jì)衡量指標。這些業(yè)績(jì)衡量指標就是員工考核的要素和依據。
可知，KPI體系的建立和測評過(guò)程本身，就是統一全院?jiǎn)T工朝著(zhù)醫院戰略目標努力的過(guò)程，對各科室和部門(mén)管理者的績(jì)效管理也起到了很大的促進(jìn)作用。
下面是醫院在某一年度內KPI的抽取與分解示例：
1、KPI抽取
初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級KPI內容(見(jiàn)表1)。
2、KPI分解(以人員配備為例)
KPI分解(見(jiàn)表2)可以看到，醫院的總體目標變成了員工的個(gè)人目標。在個(gè)人目標確立了以后，又確定了相應的評價(jià)標準。一般來(lái)說(shuō)，指標指的是從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問(wèn)題;而標準指的是在各個(gè)指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。以下列舉醫院不同科室和個(gè)人的KPI標準：
(1)科室的KPI。①工作數量指標：科接診病人數、病床使用率、周轉率、科室手術(shù)臺數等達到醫院預算保本點(diǎn)的數量。②工作質(zhì)量指標：并發(fā)癥的發(fā)生率、院內感染發(fā)生率、醫療差錯及糾紛例數、糾紛賠償金額(不超過(guò)全科業(yè)務(wù)總收入的1%)。③人才梯隊的培養：重點(diǎn)培養的人才要達到的實(shí)際水平。④發(fā)展與創(chuàng )新：科室在院刊發(fā)表的文章在6篇以上，省級以上論文發(fā)表數不少于8篇，其中國家級不少于3篇。⑤成本控制：科室成本在醫院預算范圍內，單病種費用標準超標數比率、機器設備使用率、沉沒(méi)資產(chǎn)比率等。⑥各項常規醫療指標、合并癥比率、診斷符合率、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標全部達ISO標準。
對科室業(yè)績(jì)的評估，由行政經(jīng)理提出議案并報總辦與相關(guān)部門(mén)會(huì )簽批準，由部門(mén)行政經(jīng)理、質(zhì)控組、人力資源部按職能條塊進(jìn)行歸集，最后由財務(wù)部對其綜合評定并與經(jīng)濟獎勵掛鉤。
(2)醫生KPI。①工作數量指標：臨床工作時(shí)間、收治病人數、診治疑難危重病人數、手術(shù)例數(并按醫院規定的分類(lèi)標準)。②工作質(zhì)量指標：診斷符合率、治愈好轉率、搶救成功率、外科手術(shù)切口甲級愈合率、甲級病案率、醫療缺陷發(fā)生率、病人平均住院日等。③參與科室的帶教給予合格評分，參與繼續教育的各類(lèi)培訓得分。④成本控制：管轄病人費用水平在標準范圍內，病種成本與目標成本的差異數低于10%、設備返修率、沉沒(méi)資產(chǎn)比率等。⑤就醫患者滿(mǎn)意度不低于90%。⑥發(fā)表創(chuàng )新指標：包括科研成果、論文發(fā)表、新治療新技術(shù)的運用與開(kāi)展。
在醫療專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的考核上堅持拉開(kāi)收入分配的檔次，對各類(lèi)KPI賦予分值，記錄“平衡記分卡”，卡內分值的多少決定報酬的多少，由科室行政助理完成統計，經(jīng)科室行政經(jīng)理審核后交財務(wù)部門(mén)存檔并作為個(gè)人經(jīng)濟獎勵的依據。
(3)護士KPI。①工作數量指標：護理病人數量、參與手術(shù)臺次數、備班藥療數。②品德合格(無(wú)違紀違章和為和病人投訴現象)。③出勤率在90%以上。④護理理論考試、技能考核達標。⑤患者評價(jià)滿(mǎn)意度不低于90%。⑥同事對其協(xié)作精神滿(mǎn)意度不低于90%。
(4)行政部門(mén)經(jīng)理KPI。①品德合格(無(wú)違紀違章行為、員工及就醫和顧客投訴現象)。②無(wú)違反院保密紀律及損害醫院聲譽(yù)行為。③工作按時(shí)完成率100%。④院級領(lǐng)導對其履行職責滿(mǎn)意率在85%以上。⑤臨床對行政后勤工作的滿(mǎn)意度不低于90%。⑥完成與本部門(mén)工作密切相關(guān)的論文兩篇以上，其中至少應有一篇論文發(fā)表。⑦部門(mén)工作計劃完成比率高于95%。
二、體會(huì )
由于績(jì)效考核的重要性和復雜性，醫院在推行KPI過(guò)程中，也應具體情況具體處理，例如，醫生的醫療質(zhì)量以及與考核相關(guān)的有些指標的實(shí)現，其能動(dòng)性并不完全掌握在醫生這一方。因此，在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)，醫院各部門(mén)必須參與配合，才能使績(jì)效考核的推行順利。在實(shí)施績(jì)效考核時(shí)要把握以下幾點(diǎn)：
1、經(jīng)濟績(jì)效考核應需配套推進(jìn)
經(jīng)濟績(jì)效考核是一項系統工程，是牽一發(fā)動(dòng)全身的，因此考核必須與醫院的戰略策略、經(jīng)營(yíng)管理方式、成本效益管理模式等相互適應;必須同財務(wù)部門(mén)、人力資源部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)和各科室共同配合;必須與培訓、晉升以及薪酬分配掛鉤，配套推進(jìn)才能起到應有的作用。
2、把握考核指標的適用性
在確定考核指標時(shí)，要簡(jiǎn)便、易操作，指標不宜過(guò)多，并非越復雜越好，以3-5個(gè)指標/人較合適。一般來(lái)說(shuō)，應針對基本的績(jì)效方面(如收入、成本)及最薄弱環(huán)節(最短的木板)來(lái)設立目標。針對崗位特點(diǎn)突出要點(diǎn)，起到控制流程成本、改善員工行為，達到提高工作質(zhì)量與效率的目的就可以了。
3、發(fā)揮計算機網(wǎng)絡(luò )作用
考核各類(lèi)指標應建在醫院HIS管理系統及OA辦公自動(dòng)化管理系統的控制下，以保證各項數據統計取數的準確性，也讓量化指標滲透到日常工作中。
4、注重雙向溝通
由科室的行政經(jīng)理對獎勵辦法進(jìn)行實(shí)施并溝通，充分考慮員工對考核方式與結果的認可程度和可能引起的申訴，對合理的部分提請給予接納，不能接納時(shí)即進(jìn)行疏通，讓員工認可其價(jià)值取向。
5、注重考核體系方案的可持續改進(jìn)
好的體系與方案必須設計預留空間，以利根據醫院管理重點(diǎn)的變化、醫院資源的整合、經(jīng)濟效益的高低、社會(huì )經(jīng)濟水平的增長(cháng)等不斷修訂與完善。
總之，醫院經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核的模式不是唯一的，醫院的考核管理是隨著(zhù)醫院發(fā)展而不斷優(yōu)化的。因此，任何一個(gè)醫院，只有將績(jì)效考核的方面與各醫院、崗位以及員工的實(shí)際與特點(diǎn)相結合，才有可能從實(shí)踐中探索出一條適合于自己的路來(lái)，才能真正發(fā)揮出績(jì)效考核在醫院管理中的作用。
更多相關(guān)文章推薦閱讀：