導語(yǔ)：績(jì)效管理越來(lái)越成為企業(yè)管理中非常重要的一部分。績(jì)效考核作為績(jì)效管理的一環(huán)，在年終績(jì)效考核時(shí)經(jīng)常會(huì )遇到一種尷尬：領(lǐng)導者覺(jué)得只是一個(gè)形式，卻要得罪不少的人;員工覺(jué)得自己辛苦一年，卻被績(jì)效考核圈進(jìn)一個(gè)并不理想的等級。甚至許多人不知道年終績(jì)效考核都考核些什么、怎么考核、是否合理。

　　一、年終績(jì)效考核的基本內容

　　(一)年終績(jì)效考核與月度、季度考核的區別

　　年終績(jì)效考核包含了被考核者的業(yè)績(jì)、態(tài)度、能力等多方面多維度的內容，它與季度、月度績(jì)效考核的區別并不只是時(shí)間上的延伸。在季度、月度績(jì)效考核中，業(yè)績(jì)維度占主要地位，而年終績(jì)效考核在考察工作業(yè)績(jì)的同時(shí)，也要關(guān)注被考察者的能力、工作態(tài)度兩方面。

　　(二)年終績(jì)效考核員工的三個(gè)方面

　　一般來(lái)說(shuō)，年終績(jì)效考核依據的三個(gè)維度是業(yè)績(jì)、態(tài)度、能力。年終考評必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的。

　　(1)業(yè)績(jì)維度，即個(gè)人對公司業(yè)績(jì)的貢獻，包含數量、效率、品質(zhì)、成本、時(shí)間和個(gè)人創(chuàng )新能力等。業(yè)績(jì)維度考核多通過(guò)KPI考核表單完成，業(yè)績(jì)指標的形式有KPI類(lèi)指標和GS類(lèi)指標。KPI，即關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，就是對公司年度戰略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是它們之間有因果關(guān)系。該指標在操縱上有一定難度，內容結果上也可能產(chǎn)生爭議，但這部分指標可以體現出人力資源管理的專(zhuān)業(yè)水平�？傮w來(lái)說(shuō)，KPI指標的設計分解有關(guān)鍵成功因素法、魚(yú)骨圖、因果樹(shù)、平衡計分卡和流程法等多種方法。制定KPI時(shí)，應做到簡(jiǎn)單為主，盡力挖掘因果關(guān)系，堅持以因果關(guān)系為制定的基本方法。GS，即目標設定類(lèi)指標。很多時(shí)候，GS是為了完成KPI而出現的，也就是說(shuō)很多崗位的GS是為了支撐重要的KPI的完成而設計的過(guò)程控制指標。這部分指標多以定性的形式出現，主要目的是支撐KPI。GS制定的基本技巧，即GS設定的四個(gè)維度：數量(完成的工作數量是否準確)、時(shí)間(完成主要工作是否及時(shí))、質(zhì)量(各主要工作的質(zhì)量如何)、成本(完成主要工作時(shí)的費用支出是否合理)。通過(guò)這些就可以基本上界定一些工作目標，設定相關(guān)標準。

　　(2)工作態(tài)度，包含個(gè)人的積極性、主動(dòng)性、責任感、團隊協(xié)作能力、遵守公共紀律的意識等。工作態(tài)度與工作能力的考核都可以通過(guò)評估小組的形式完成。

　　(3)工作能力，也稱(chēng)業(yè)務(wù)能力，包含個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力以及溝通能力等。

　　(4)價(jià)值觀(guān)維度，對于管理者的年末考核，應該再加上一個(gè)價(jià)值觀(guān)維度。眾所周知的“有德有才，破格重用”，這實(shí)際上就是表明只有個(gè)人認同公司價(jià)值觀(guān)，才能為整體業(yè)績(jì)做出貢獻。此外，價(jià)值觀(guān)還包括一個(gè)人未來(lái)的成長(cháng)潛力等維度。

　　二、年終績(jì)效考核的方法

　　(一)績(jì)效考核導向的兩個(gè)維度

　　(1)業(yè)績(jì)導向與行為導向。在績(jì)效考核中，基本的指導思想是崗位的業(yè)務(wù)特性與職責層級不同，在行為規范與工作業(yè)績(jì)兩者之間的側重也不同。如果被考評者級別越高，則更加強調以他的業(yè)績(jì)導向為主;被考評者級別越低，則是以其行為導向為主。

　　(2)團隊導向與個(gè)人導向。崗位的業(yè)務(wù)特性與職責層級不同，在團隊業(yè)績(jì)與個(gè)體業(yè)績(jì)之間的側重也不同。被考評者的級別越高，則以團隊業(yè)績(jì)實(shí)現為主。高層考核的指標是整個(gè)公司的業(yè)務(wù)指標，以業(yè)績(jì)導向、團隊業(yè)務(wù)為主，這是指公司的利潤銷(xiāo)售或極大戰略板塊的核心指標。

　　(二)績(jì)效考核的基本方法

　　具體來(lái)說(shuō)，績(jì)效考核的基本方法包括：敘述評價(jià)法、量表測評法、工作標準法等。

　　(1)敘述評價(jià)法，是指評估者以一篇簡(jiǎn)潔的記敘文的形式或者通過(guò)賦予“考核內容”和“考核要素”，以評語(yǔ)來(lái)描述員工的業(yè)績(jì)，類(lèi)似述職考評。

　　(2)量表測評法，是指用一系列標準的量表，進(jìn)行考核評價(jià)，并按統計分析規律進(jìn)行綜合分析，得出考核評價(jià)結果，把握有關(guān)人員的情況和狀態(tài)的方法。例如，使用KPI、態(tài)度行為指標評價(jià)、能力指標評價(jià)等。

　　(3)工作標準法，是指把員工的工作與企業(yè)制定的工作標準相對照，以確定員工業(yè)績(jì)的方法。工作標準法與量表測評法相類(lèi)似。

　　三、中層管理人員年終績(jì)效考核的內容和形式

　　對一個(gè)人進(jìn)行評價(jià)的最基本的三個(gè)方面是：業(yè)績(jì)、態(tài)度、能力，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)分別是干得怎么樣、能不能干、是不是愿意干。對于中層管理干部的考核，主要劃分為業(yè)績(jì)測評、綜合素質(zhì)以及滿(mǎn)意度。

　　(一)業(yè)績(jì)測評

　　業(yè)績(jì)測評的著(zhù)重點(diǎn)在于被測評者對業(yè)績(jì)的貢獻。業(yè)績(jì)評價(jià)占考核權重的70%，關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標是業(yè)績(jì)測評的主要內容，而在關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標中，上級主管一年內打分的平均分占到40%，年終業(yè)績(jì)占60%，這表明是結果與過(guò)程的關(guān)系，可以總結為“432法則”。“4”指所有考核指標都構成時(shí)間、數量、質(zhì)量、成本四個(gè)維度;“3”指能量化就量化，不能量化就細化，不能細化就過(guò)程化;“2”指考評指標的構成需要考慮到結果的過(guò)程。

　　(二)綜合素質(zhì)

　　綜合素質(zhì)包括管理能力與個(gè)人品德，占到考核權重的20%。測評時(shí)由上級、同級和直接下級打分，可采用360度測評方法，通過(guò)對被考核對象的上級、下屬、供應者、同事以及服務(wù)對象全方位地滿(mǎn)意度調查，按照不同權重，最終統計出測評結果。需要注意的是，360度測評是一個(gè)評價(jià)工具而非考核工具，因此評價(jià)結果不宜直接與獎懲分配等問(wèn)題掛鉤，同時(shí)在設計權重時(shí)要根據自身的考核意圖進(jìn)行適當調整。

　　(三)滿(mǎn)意度

　　滿(mǎn)意度在整個(gè)管理人員的年終考核中占了10%的權重。管理人員的工作績(jì)效、工作素質(zhì)都有優(yōu)劣之分。在中國文化傳統的設定中，有德有才破格重用，無(wú)德無(wú)才堅決不用，對有才但是綜合素質(zhì)不高的人應限制使用，對綜合素質(zhì)很高但工作業(yè)績(jì)不強的應培養使用。

　　(四)述職管理

　　述職管理是一種一對多的管理方式，是面對整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理團隊而言的，可以取代原有的書(shū)面報告的述職方式。管理者述職管理的特點(diǎn)包括：第一，適當制造壓力。第二，是一個(gè)分享與學(xué)習的過(guò)程，不同的業(yè)務(wù)團隊在進(jìn)行互相探討學(xué)習的時(shí)候能夠更好地進(jìn)行經(jīng)驗、理念等的分享與學(xué)習。第三，提高管理者溝通與演講的技能。第四，保證相關(guān)信息的透明與公開(kāi)。第五，作為結果的質(zhì)詢(xún)與計劃的質(zhì)詢(xún)。述職報告由參與測評者在一年中的成績(jì)與不足、經(jīng)驗教訓、原因、改進(jìn)計劃等方面組成，即回顧過(guò)去、審視現在、展望未來(lái)。

　　年終績(jì)效考核包含業(yè)績(jì)考評、述職管理、360度評價(jià)以及服務(wù)態(tài)度滿(mǎn)意度等，因此這是一個(gè)相對復雜的過(guò)程。需要納入項目管理的思想，從而進(jìn)行設計與操作。關(guān)于360度評價(jià)，它應該是一個(gè)對管理行為、管理能力的評估工具，而不是考核工具。它更多的是對一些行為態(tài)度、滿(mǎn)意度層面上的評估。在權重設計上可以訂立一個(gè)基本原則：根據服務(wù)對象的群眾進(jìn)行調整。這種調整也取決于管理者的指導思想。管理者可以算作服務(wù)的提供者，其第一服務(wù)對象應該是他的下級，通過(guò)自己的服務(wù)為下屬提供一個(gè)良好的工作環(huán)境、保證其所需的工作資源。

　　四、考核結果的運用

　　企業(yè)應科學(xué)地設計績(jì)效管理與相關(guān)人力資源管理機制的接口，加強考核結果的綜合運用，從而實(shí)現績(jì)效管理的目的。一是要合理確定業(yè)績(jì)考核結果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。二是要重視績(jì)效反饋，不斷改進(jìn)。三是要設計績(jì)效考核結果與員工崗位晉升、職業(yè)發(fā)展相結合的員工發(fā)展機制，驅動(dòng)員工穩步提升績(jì)效，并實(shí)現個(gè)人的職業(yè)發(fā)展;要設計以績(jì)效為依據的薪酬浮動(dòng)機制，通過(guò)薪酬驅動(dòng)績(jì)效提升;要建立以績(jì)效分析為依據的培訓需求管理、培訓管理和評估的體系，讓培訓為績(jì)效提升服務(wù)。通過(guò)建立和完善以上企業(yè)人力資源管理機制，最終實(shí)現績(jì)效考核和管理的目的。