導語(yǔ)：績(jì)效考核現已作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管理的重要性已得到廣泛的認同，相當一批企業(yè)在這方面進(jìn)行了積極探索，并投入了大量的精力。
在現代人力資源管理中真正有效的是績(jì)效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后算賬式的績(jì)效評價(jià)。企業(yè)在應用績(jì)效管理時(shí)分為四個(gè)主階段，每一個(gè)階段都直接影響“績(jì)效”的成果。
一、績(jì)效考核初始階段
企業(yè)中，如果當部門(mén)內員工個(gè)體績(jì)效之和大于或小于部門(mén)整體績(jì)效時(shí)，說(shuō)明該部門(mén)員工的工作處于耦合狀態(tài)，每個(gè)員工的工作均為特定功能且沒(méi)有可比性(非同質(zhì))。此時(shí)，部門(mén)考核和部門(mén)內員工考核的績(jì)效的相關(guān)性就處于隱性狀態(tài)。因此，即使兩個(gè)部門(mén)之間的業(yè)績(jì)仍然具有可排序性，但不同部門(mén)的員工之間也不會(huì )有可比性。
現實(shí)工作中的情形就是這樣。在同一部門(mén)內的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著(zhù)不同的職能和工作內容;但現行的績(jì)效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進(jìn)而不能區分出每個(gè)崗位特定功能的好壞。當我們將評優(yōu)、選先進(jìn)的目光聚焦在員工之間相對共性的東西――人際關(guān)系、性格品德等因素上時(shí)，考評就已經(jīng)逐漸偏離績(jì)效考核的目的與意義。因此，這種績(jì)效考核的方式不僅沒(méi)有起到激勵員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內部的功效下降，人為地加大了組織的內耗與不和諧。
為了避免上述現象的出現，在這一階段的工作中，企業(yè)主管對員工應該做什么，為什么要做，什么時(shí)候完成，應收到什么樣的效果或者滿(mǎn)足什么要求和員工要達成一致。為了完成預定績(jì)效計劃需要哪些配套措施或者上級的支持，比如培訓、指導等等。主管人員和員工要進(jìn)行充分的溝通，最終形成書(shū)面記錄，這是員工的績(jì)效目標，它是整個(gè)績(jì)效管理循環(huán)的開(kāi)始，同時(shí)也是將來(lái)進(jìn)行績(jì)效考評和評價(jià)的依據。從某種意義上來(lái)說(shuō)，績(jì)效管理系統實(shí)際上是一種廣義的、更為科學(xué)和精細的目標管理。在績(jì)效計劃制定的過(guò)程中，企業(yè)的最高管理層首先要確定整個(gè)企業(yè)的績(jì)效目標。接著(zhù)這些目標會(huì )被傳達和分解到下一級管理層，這一層級的管理者就要根據自己部門(mén)的職責，明確為了幫助企業(yè)達到這些目標自己應當實(shí)現哪些目標，完成哪些工作任務(wù)。這種目標確定過(guò)程會(huì )依次傳遞和分解下去，直到企業(yè)中的所有員工都確定了能夠幫助企業(yè)實(shí)現總目標的個(gè)人目標和需要完成的任務(wù)為止。而這些目標就成為對企業(yè)的每一位員工個(gè)人工作績(jì)效進(jìn)行評價(jià)的標準。
當然，這種績(jì)效目標并非僅僅是指定量化的目標，職位類(lèi)型和工作性質(zhì)不同，績(jì)效目標的性質(zhì)也會(huì )存在差異。需要特別注意的是，應避免用一兩個(gè)簡(jiǎn)單的目標來(lái)作為對員工工作績(jì)效進(jìn)行考核和評價(jià)的全部?jì)热莸臉O端做法�？傊�，績(jì)效計劃的制定是一個(gè)將階段性的目標與員工的崗位職責有機結合的過(guò)程，績(jì)效評價(jià)的指標和標準必須涵蓋員工70%～80%以上的工作。
二、績(jì)效考核的執行階段
人力資源的價(jià)值即員工的價(jià)值是通過(guò)他的崗位職能與業(yè)績(jì)而體現出來(lái)。當每個(gè)員工獨立完成各自的工作并形成可以比較的業(yè)績(jì)時(shí)，對每個(gè)員工的績(jì)效評估是簡(jiǎn)單而明確的，此時(shí)，部門(mén)整體價(jià)值就等于每個(gè)個(gè)人價(jià)值之和;而在分工協(xié)作的生產(chǎn)工作中，員工個(gè)人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個(gè)人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個(gè)人工作的價(jià)值不能獨立存在。此時(shí)，個(gè)體價(jià)值之和與整體價(jià)值不再相等，員工的個(gè)體業(yè)績(jì)只有通過(guò)整合后的整體功能的實(shí)現才能體現出來(lái)，而在沒(méi)有實(shí)現部門(mén)功能之前對員工業(yè)績(jì)的評價(jià)不具有任何意義。因此，只有當組織呈現良好績(jì)效時(shí)才能反映個(gè)人的良好績(jì)效，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，只有把員工績(jì)效考核建立在部門(mén)績(jì)效考核的基礎上，才能實(shí)現真正意義的員工業(yè)績(jì)評價(jià)。
這一階段的“績(jì)效”應用，實(shí)際上是員工執行績(jì)效計劃以及上下級之間進(jìn)行不斷溝通的階段。在這一過(guò)程中，非常強調主管與員工之間的溝通以及主管對員工的監督和指導，而不是像許多企業(yè)的管理者那樣，一旦計劃制定完就萬(wàn)事大吉，只等年底或者績(jì)效周期結束進(jìn)行評價(jià)和考核。事實(shí)上，如果沒(méi)有這個(gè)階段的鋪墊，任何企業(yè)的績(jì)效評價(jià)和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上一級管理者與員工要開(kāi)誠布公地溝通、交流，對員工工作上的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)能夠及時(shí)交換意見(jiàn)，不僅有利于員工的工作達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關(guān)系，有利于員工接受最終的績(jì)效評價(jià)結果。而在這一階段沒(méi)有進(jìn)行充分的溝通和交流，上級不指導下級，恰恰是導致企業(yè)的績(jì)效管理工作陷入困境的主要原因之一。
此外，為了把下一步的績(jì)效考核和評價(jià)做好，尤其是提供事實(shí)依據，在這一階段，管理人員還要注意收集、觀(guān)察以及記錄員工的重要業(yè)績(jì)表現，其中既包括好的表現，也包括不良的表現。這種績(jì)效記錄對于將來(lái)的績(jì)效反饋面談、對員工進(jìn)行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實(shí)依據。在必要時(shí)，還需要員工在某些業(yè)績(jì)記錄表上簽字認可。
三、績(jì)效考核評價(jià)階段
要對員工績(jì)效進(jìn)行評價(jià)，需要首先評價(jià)部門(mén)績(jì)效，之后才能分解到員工個(gè)人。員工績(jì)效考核必須是建立在部門(mén)績(jì)效考核基礎之上的，兩者的評價(jià)在邏輯上具有一致性。因此，從四個(gè)重要方面來(lái)評價(jià)企業(yè)業(yè)績(jì)：財務(wù)角度、市場(chǎng)角度、內部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習和成長(cháng)。這個(gè)四維度的衡量體系在績(jì)效考評中，既涵蓋了企業(yè)與個(gè)人現有能力的實(shí)績(jì)，又增加了能力增長(cháng)的驅動(dòng)因素，進(jìn)而可以將實(shí)績(jì)同企業(yè)的發(fā)展戰略聯(lián)系起來(lái)。
這一過(guò)程的執行，一般要求員工首先進(jìn)行自我評估，然后由上級在員工自我評價(jià)的基礎上，根據當初的績(jì)效計劃對員工的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)。通常情況下，企業(yè)對員工的績(jì)效評價(jià)，會(huì )采取將員工工作的結果以及員工完成工作的過(guò)程結合起來(lái)評價(jià)的做法。其中，對員工工作結果的評價(jià)主要依據目標管理法，而對員工工作過(guò)程的評價(jià)主要是從工作能力和工作態(tài)度兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。對于不同類(lèi)型的人員而言，工作結果、工作能力以及工作態(tài)度所占的比重可以是有差異的。比如，相對于職能管理人員以及事務(wù)類(lèi)人員而言，在對工作結果比較容易衡量的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，工作結果所占的比重可以較大一些，工作能力和工作態(tài)度所占的比例較小一些;相反，高層以及中層經(jīng)理人員的工作結果所占的比重較大，工作能力尤其是工作態(tài)度所占的比例較小。其次是對員工的工作能力和工作態(tài)度的評價(jià)。由于對員工的工作態(tài)度和工作能力很難直接進(jìn)行衡量，因此通常采用行為描述的方法來(lái)進(jìn)行。在大多數企業(yè)，評價(jià)的最終結果都表現為一定的分數或點(diǎn)數，一些企業(yè)為了避免出現平均主義或者趨中趨勢的問(wèn)題，還要求管理人員對下屬員工的總體評價(jià)結果進(jìn)行強制分布。