隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，企業(yè)面臨的國內及國際市場(chǎng)之間的競爭已然愈演愈烈，特別是人才的競爭，更是對企業(yè)的人力資源管理提出了巨大的挑戰，在這個(gè)社會(huì )，誰(shuí)能更重視人力資源開(kāi)發(fā)，重視保持員工需求與企業(yè)目標的一致，誰(shuí)就能在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝。
其中，績(jì)效考核在人力資源管理中一直處于一個(gè)核心地位，它是企業(yè)對員工在工作過(guò)程中表現出來(lái)的業(yè)績(jì)、工作的數量及質(zhì)量、工作能力和工作態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)，并用評價(jià)結果來(lái)判斷員工預期崗位要求是否相稱(chēng)的工具。
筆者認為績(jì)效管理目的在于確認員工的工作成就，以此來(lái)改進(jìn)員工的工作方式，從而提高工作效率和經(jīng)營(yíng)效益。因此績(jì)效考核一直是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中非常重要的范疇，也可以說(shuō)，沒(méi)有考核就沒(méi)有科學(xué)有效的人力資源管理。
現實(shí)企業(yè)管理中，績(jì)效考核受到了越來(lái)越多的重視但是在具體的實(shí)施過(guò)程中，相當一部分企業(yè)績(jì)效考核導入的效果卻不是很理想，并沒(méi)有達到預期的目的。根據調查顯示，1044家實(shí)施績(jì)效考核的企業(yè)中，有59、1%的企業(yè)選擇效果“一般”，而選擇“非常好”和“很好”的比例合計才20%，其中選擇考核效果“非常好”的企業(yè)只有18家，僅僅只占了1、7%。
也就是說(shuō)，對企業(yè)績(jì)效考核依舊是一個(gè)令企業(yè)非常頭痛的工作。那么為什么會(huì )形成這樣的結果呢?其實(shí)原因是多方面的，其中最主要的是以下幾方面：
1、缺乏對績(jì)效考核需要解決的問(wèn)題和目標的認識
考核是對管理過(guò)程的一種控制，以此其核心就是通過(guò)評估員工的績(jì)效以及團隊、組織的績(jì)效，并通過(guò)對結果的反饋、分析績(jì)效差距來(lái)實(shí)現員工績(jì)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理水平和業(yè)績(jì)，也可以通過(guò)考核用于員工的培訓、升級、獎懲和薪酬，然而很多企業(yè)把考核單純地定位與確定利益分配的工具，雖然說(shuō)在一定程度上帶來(lái)了激勵，但是也存在著(zhù)一定的風(fēng)險。
筆者認為好的績(jì)效制度應該是能夠激活整個(gè)組織，提升績(jì)效，通過(guò)績(jì)效目標的確定，績(jì)效的產(chǎn)生和考核，形成一個(gè)完整的持續溝通、授權與輔導的循環(huán)，才能最終達到績(jì)效提升的目的。
2、考核標準設計不合理
一般而言，考核標準應該根據員工的工作職能而不是職位設定。一旦設計項目不嚴謹或者說(shuō)考核標準含糊不清，更加大了考核的隨意性，考核標準也變得大而籠統，沒(méi)有具體的評價(jià)標準，就難以衡量，也難以讓員工信服，結果只會(huì )流于形式。
另一方面績(jì)效考核的內容有時(shí)總會(huì )以偏概全，如關(guān)鍵績(jì)效指標有缺失等，還有一種情況是考核內容大多千篇一律，不同類(lèi)型部門(mén)考核內容差別不大，針對性不強，這明顯就影響了考核結果的客觀(guān)性和真實(shí)性。
而且過(guò)多定性化指標的存在自然無(wú)法避免會(huì )造成考核者判斷的主觀(guān)隨意性，在一定程度上失去了績(jì)效考核的公正性與有效性。只有把定性化的指標以定量的形式表現出來(lái)，才能克服其主觀(guān)隨意性。
3、不夠健全的績(jì)效制度
有許多企業(yè)內部業(yè)績(jì)都非常不錯，可績(jì)效管理制度卻不夠健全，員工對企業(yè)的績(jì)效管理制度也不甚了解，企業(yè)也沒(méi)有讓員工充分參與績(jì)效考核或績(jì)效的結果和加薪、獎金沒(méi)有直接的關(guān)聯(lián)，沒(méi)有深入研究企業(yè)的特性與需要，更忽略了內部溝通。這顯然讓績(jì)效考核粗陋不堪，難以實(shí)行。
為了保證績(jì)效考核實(shí)施的實(shí)際效果，就必須使績(jì)效考核的目標服從于企業(yè)發(fā)展的戰略。在制度設計上強調員工積極性，最大限度地提高員工的主動(dòng)性與創(chuàng )造性。而且管理細則更要清晰明了，能夠為員工所用，為管理者所用，簡(jiǎn)單易操作。